中外合資企業(yè)《章程》中首次寫進了“兩公開、兩納入”
2003年，東風汽車公司與日產(chǎn)進行了全面的合資合作。雙方合資總額167億元人民幣，組建了中國國內(nèi)汽車行業(yè)最大的合資公司———東風汽車有限公司。新公司中雙方各占50％的股份，中方擔任董事長、日方擔任總經(jīng)理。這一中國沒有先例的合資方式，創(chuàng)造了一個全新的“東風合資模式”。
產(chǎn)權(quán)關(guān)系變了，合資企業(yè)中黨群組織該有什么地位？幾乎所有人都對此有所擔憂。此前，在一些中外合資企業(yè)中，黨組織工作受到很大影響，黨委書記多數(shù)以工會主席名義工作，待遇不夠明確，活動沒有經(jīng)費。有人將合資企業(yè)黨組織境遇總結(jié)為“四難”：擺正位置難、參與決策難、黨管干部難、保證監(jiān)督難……可是，東風公司有7萬多職工，2萬余名黨員。在過去幾十年中，黨員、黨委發(fā)揮了巨大作用。合資后，企業(yè)發(fā)展、穩(wěn)定，也不可能離開黨組織。東風公司黨委和領(lǐng)導班子認識到，在7萬余人的特大型合資企業(yè)中，黨組織要有效發(fā)揮作用，一開始就應(yīng)該在制度層面解決問題。
經(jīng)過反復磋商，東風有限公司在合資企業(yè)公司《章程》中明確，合資公司中的黨群組織活動實現(xiàn)“兩公開，兩納入”：黨群組織在企業(yè)公開掛牌、公開活動，活動經(jīng)費納入企業(yè)預(yù)算、人員納入企業(yè)編制。東風有限公司成為國內(nèi)第一家中外合資公司實行黨群組織“兩公開，兩納入”的企業(yè)。
“兩公開、兩納入”的確立，為黨組織開展工作提供了制度、組織和經(jīng)費保證，同時，為公司一些下屬單位的第三方投資者（合資方已經(jīng)擴大到德國、法國、美國等）再次合資提供了依據(jù)。用“有為”鞏固其“位”
有了明確的位置，合資企業(yè)黨群組織如何發(fā)揮作用？到底該發(fā)揮什么樣的作用？又成為另外一個關(guān)鍵。東風有限黨委創(chuàng)新理念，明確了一個基本思路：“有為”才能鞏固其“位”。他們及時做好“四個調(diào)整”：調(diào)整思想觀念、調(diào)整領(lǐng)導方式、調(diào)整工作方法、調(diào)整工作載體。
3年來，東風有限黨委共召開黨委常委會25次，作出重大投資、技術(shù)改造、改革舉措、干部任免等決策決議200多項，被經(jīng)營管理層采納。公司還出臺了《東風汽車有限公司黨委工作暫行辦法》，具體明確了雙向交叉任職和外方人員任總經(jīng)理條件下，黨委參與企業(yè)重大問題決策和黨組織及黨員管理的具體內(nèi)容。
公司黨委工作還導入“方針目標管理”方法。即年度制訂KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標），并最大限度地使之量化，以便用數(shù)據(jù)和圖表顯示。在實施過程中采取分階段跟蹤目標、及時“診斷”的方式，分季度或月份進行測評考核，考核情況與部門收入和員工個人的薪酬及晉級掛鉤，年終進行總體評價和獎懲兌現(xiàn)。
創(chuàng)新，給黨的工作帶來了活力、帶來了作為、帶來了希望。在有關(guān)二級部門黨委書記的座談會上，書記們感嘆地說：合資之前，我們確實有許多擔憂。但合資3年來的情況出人意料———我們沒有想到，在合資公司中，黨委大有作為?！肮伯a(chǎn)黨員要成為企業(yè)最優(yōu)秀的人力資源”
除了高層決策參與，黨委還將重點放在群眾基礎(chǔ)上。合資公司成立以來，東風有限黨委圍繞企業(yè)發(fā)展這個中心，通過開展各種主題活動，抓黨員在經(jīng)營、改革、發(fā)展中的先鋒模范作用，拓展“先鋒工程”，培育知識型、骨干型黨員，塑造優(yōu)秀的生產(chǎn)者團隊。
2003年8月，東風有限黨委一成立，就根據(jù)合資企業(yè)的新情況，推出了“雙培工程”：把黨員培養(yǎng)成為推動公司發(fā)展、增強參與國際競爭實力的中堅力量；把推動公司發(fā)展、增強參與國際競爭實力的積極分子培養(yǎng)成黨員。
推進黨建“雙培工程”，不斷壯大黨在產(chǎn)業(yè)工人中的基礎(chǔ)，這是合資公司黨委開創(chuàng)的新載體。不久，黨委書記徐平提出：把“雙培工程”打造成全國叫得響的黨建品牌。
3年來，“雙培工程”強化了黨組織在合資企業(yè)的政治核心作用，增強了黨員的競爭力和黨組織的凝聚力。黨內(nèi)涌現(xiàn)了一批批為企業(yè)提高競爭力作出貢獻的優(yōu)秀黨員。2005年31名優(yōu)秀員工中，共產(chǎn)黨員占了70％，黨員已經(jīng)成為這個企業(yè)最優(yōu)秀的人力資源?！按竽懳?，各取所長；求同存異，兼融并蓄”
“東風有限”作為國內(nèi)最大的汽車合資企業(yè)，伴隨東風有限旗下零部件子公司與美、德、法等跨國公司的再次合資，東風有限的企業(yè)文化呈現(xiàn)多元化發(fā)展的局面。其資本構(gòu)成中外方不僅是日本，還包括法國、德國和美國。人們擔憂：這艘“合資汽車的航母”在合作進程中，勞動關(guān)系怎么保持和諧？各種矛盾如何化解？
東風汽車公司總經(jīng)理、黨委書記，東風有限公司董事長徐平說：堅持以人為本，構(gòu)建穩(wěn)定和諧的勞動關(guān)系，是“東風有限”實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標的必然要求。而企業(yè)的和諧，首先應(yīng)該是文化的融合。
如何實現(xiàn)東風有限“跨文化”管理，保證合資企業(yè)健康發(fā)展？東風有限黨委提出基本工作方針：“大膽吸收，各取所長；求同存異，兼融并蓄；融合提煉，突出特色?！?nbsp;
溝通是融合的前提。合資伊始，東風有限黨群部門就推出了系列有利于文化溝通的舉措：翻譯、出版了日產(chǎn)總裁戈恩的專著《再生》；播出專訪《走進日產(chǎn)》，邀請日方媒體多次采訪東風有限，向日方宣傳東風和東風有限；邀請日產(chǎn)專家向中方高管人員介紹日產(chǎn)的管理框架、管理理念和文化……
東風有限黨委積極導入新的管理制度和新的管理理念，將日產(chǎn)的管理制度、改革經(jīng)驗、經(jīng)營理念和技術(shù)成果及國際經(jīng)營模式，和東風公司的本地優(yōu)勢、艱苦創(chuàng)業(yè)精神、員工與企業(yè)同命運的意識相結(jié)合，催生出了新的“東風有限”文化。
和諧出效益。東風有限通過踐行“企業(yè)靠員工發(fā)展，員工靠企業(yè)生存”的“雙靠”理念，激發(fā)了員工的創(chuàng)造力，企業(yè)呈現(xiàn)出和諧發(fā)展的良好態(tài)勢。3年來，東風、尼桑在乘用車和商用車領(lǐng)域的“雙品牌”戰(zhàn)略取得長足發(fā)展。在合資當年下半年，東風有限公司實現(xiàn)銷售汽車14.39萬輛，創(chuàng)造利潤13.4億元；2004年，公司銷售汽車32.2萬輛，同比增長8％，實現(xiàn)利潤18.88億元；2005年，全國商用車價格降聲一片，但是，東風有限公司乘用車產(chǎn)銷兩旺，商用車基本維持了價格體系，并力挺銷售市場份額第一。
