在廣西玉林，2008年“中國經(jīng)濟十大杰出人物”、玉柴集團(tuán)“掌門人”晏平是個響當(dāng)當(dāng)?shù)纳探缛宋铩?nbsp;
“我從小的理想是做一名將軍，如果我現(xiàn)在18歲的話，我一定去當(dāng)兵，力爭做一名將軍?！痹谂c這位有著濃厚將軍情結(jié)的老總一番談話之后，他給記者的感覺是果敢、激情、責(zé)任感強、視野開闊。
一個多小時的采訪，他娓娓道來，沒有一句官話套話，他雖不是一個戰(zhàn)場將軍，但身上不時流露的軍人氣質(zhì)讓我們覺得，他就是一個商界“將軍”。
勇往直前：改革沒商量
2005年，對晏平和玉柴集團(tuán)來說，都是極不平凡的一年。
由于受國家宏觀政策調(diào)控和油價上漲等因素影響，汽車行業(yè)一路走低，載貨車市場一路下滑，重卡和準(zhǔn)重卡市場下滑度達(dá)32%，導(dǎo)致發(fā)動機市場持續(xù)低迷，內(nèi)燃機行業(yè)產(chǎn)銷量出現(xiàn)了多年未遇的負(fù)增長……
同年5月，時任廣西壯族自治區(qū)玉林市發(fā)改委主任的晏平“空降”玉柴，出任玉柴集團(tuán)董事長和黨委書記。在這種外界環(huán)境下，出任年銷售收入超過100億、全球最大的獨立柴油發(fā)動機生產(chǎn)廠家的“新掌門”，對晏平來說，是一種機遇，更是一種挑戰(zhàn)。
這個從未干過汽車相關(guān)產(chǎn)業(yè)、從政府空降的45歲經(jīng)濟學(xué)碩士將把擁有15000多名員工的玉柴帶向何方?他能力挽狂瀾，帶領(lǐng)玉柴逆流而上嗎?很多人存在以上的疑問。玉柴有些高管甚至與市委主要領(lǐng)導(dǎo)電話溝通，要求政府收回對晏平的任命。
面對懷疑和挑戰(zhàn)，這位自稱看了十多遍《亮劍》的新掌門，走基層，開座談會、咨詢專家，通過一段時間的調(diào)查研究，他發(fā)現(xiàn)在玉柴快速發(fā)展的背后，其實積壓下了很多體制和管理問題。
“新官上任三把火”，癥結(jié)找到后，他決定勇往直前、銳意改革，開始點燃他的三把“火”。
“機構(gòu)重組，精簡人員”是晏平上任點燃的第一把“火”。這是一個涉及到很多人實際利益的敏感話題，但晏平本人談起來并不諱言：“我在管理體制改革上做了很多文章。企業(yè)快速發(fā)展以后，管理跟不上，就會像一個人缺鈣一樣?！?nbsp;
2005年7月以后，玉柴集團(tuán)逐步將相關(guān)部門合并，新成立了戰(zhàn)略、融資、成本控制、信息、文化五大中心，以強化集團(tuán)的整體規(guī)劃和實現(xiàn)企業(yè)資源在集團(tuán)內(nèi)部的整合與共享。同時，高層快速整改，集團(tuán)專職副總就剩下一人，授權(quán)決斷。集團(tuán)機關(guān)也從70多人減至42人，一年減員達(dá)37%。到2006年底，集團(tuán)、股份公司共將裁減100多人，干部全部競爭上崗。集團(tuán)逐步從行政管理型向資源整合型轉(zhuǎn)變職能。
“在行業(yè)內(nèi)，玉柴生產(chǎn)發(fā)動機的成本恐怕是最高的”，晏平直言不諱的告訴記者。因而，“降底成本，提高效益”順理成章的成為晏平上任點燃的第二把“火”。為此，玉柴集團(tuán)成本控制中心依據(jù)考核激勵和監(jiān)督程序，將成本指標(biāo)與領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任掛鉤，誰超越了指標(biāo)，不說清楚原因，集團(tuán)就啟動程序，罷免他的職務(wù)。同時，深化勞動、人事、分配三項制度改革，嚴(yán)格預(yù)算，壓縮管理鏈條。另外，他加強訂單管理，讓銷售部門和生產(chǎn)部門緊密配合，落實每一筆訂單的具體數(shù)量，杜絕以往幾千臺返修機無人處理的浪費現(xiàn)象。
企業(yè)的競爭歸根到底是人才的競爭，總部偏居廣西邊陲、土生土長的玉柴集團(tuán)怎樣吸引和留住人才?這是一個晏平必須面對的重要問題。因而，“以人為本，重金獎才”這是晏平上任后點燃的第三把“火”。
2005年11月，晏平?jīng)Q定拿出400萬元對在技術(shù)攻關(guān)項目中做出重大貢獻(xiàn)的集體和個人進(jìn)行獎勵。其中個人最高獎金達(dá)30萬元，集體最高獎金達(dá)70萬元。另外，對于高級研發(fā)人員，晏平不惜重金將他們請到玉柴。據(jù)記者了解，玉柴給博士的待遇非常高：150平方米左右的住房一套，16萬元左右的年薪。
“對待人才，我們不僅要給他們好的待遇、好的平臺，而且更要充分尊重他們。”作為集團(tuán)董事長，晏平無論多忙，他堅持每季度宴請公司的教授、博士等技術(shù)骨干一次，這在公司已經(jīng)成為一種不成文的規(guī)定。
2007年，玉柴成立了行業(yè)首家企業(yè)工程研究院。作為玉柴的研發(fā)機構(gòu)，擁有科研人員360人，并擁有國家級技術(shù)中心和博士后科研工作站，其試驗室是行業(yè)首家通過認(rèn)定的“國家認(rèn)可實驗室”，是行業(yè)規(guī)模最大、設(shè)施最完善、技術(shù)最先進(jìn)的試驗室之一。試驗室設(shè)計能力強，試驗和檢測設(shè)施先進(jìn)，新產(chǎn)品開發(fā)周期短，投放市場速度快，有力地保證了產(chǎn)品的研發(fā)，構(gòu)筑了功率覆蓋寬、適用范圍廣的大系列多品種產(chǎn)品平臺，市場占有率一直保持國內(nèi)領(lǐng)先。
至此，晏平的三把“火”燒完，效果如何?數(shù)據(jù)是最好的回答。
2005年，在整個發(fā)動機市場，內(nèi)燃機行業(yè)持續(xù)低迷的情況下，玉柴卻逆勢而上，實現(xiàn)年營業(yè)收入120億元，增長12.3%;銷售各型柴油機26.75萬臺，增長16%;出口收入達(dá)到1700萬美元，增長96%，被業(yè)界稱為“玉柴現(xiàn)象”。
責(zé)任先行：為中國提供“綠色動力”
“天下興亡，匹夫有責(zé)”，在烽火連天的戰(zhàn)爭年代，這是一個將軍強烈責(zé)任意識和愛國精神的體現(xiàn);而在以“和平與發(fā)展”為主題的當(dāng)今世界，企業(yè)家又應(yīng)該以怎樣的姿態(tài)來面對社會呢?
“作為制造業(yè)，我們的產(chǎn)品再好，如果給社會帶來污染，它也是沒有生命力的，玉柴是以發(fā)動機為核心的企業(yè)，如果在環(huán)保、排放方面不能做表率，我們?nèi)フ勈裁粗袊畲蟮膬?nèi)燃機生產(chǎn)基地，談什么行業(yè)的龍頭。如果企業(yè)背離了國家和社會責(zé)任，不用說在世界，即使在中國，你永遠(yuǎn)也做不強?！闭劦狡髽I(yè)責(zé)任，晏平毫不含糊。
2006年，在晏平入主玉柴的第二年，他以一個企業(yè)家的責(zé)任心，提出了“綠色發(fā)展，和諧共贏”的核心理念，確立了做中國綠色動力的引領(lǐng)者，中國“最大活動污染源”的控制者，做中國轎車柴油化的領(lǐng)跑者，做中國節(jié)材節(jié)能的貢獻(xiàn)者的發(fā)展目標(biāo)。
為了“綠色發(fā)展”理念的貫徹，玉柴近年來堅持自主創(chuàng)新，不斷研發(fā)出各種新產(chǎn)品，有力地促進(jìn)了我國內(nèi)燃機行業(yè)的發(fā)展。從1998年先于國家排放標(biāo)準(zhǔn)之前兩年推出玉柴國1排放柴油機，到2007年先于國家標(biāo)準(zhǔn)實施前5年推出我國首臺國5排放柴油機，玉柴不但加快了國家低排放標(biāo)準(zhǔn)實施的步伐，而且在控制工業(yè)污染方面成績顯著：在連續(xù)7年保持30%高速增長的同時，發(fā)動機的微粒排放總量僅相當(dāng)于1994年的水平;在節(jié)能降耗方面，玉柴柴油機最低燃油耗降幅達(dá)到14%，而功率增幅卻超過60%;玉柴極力倡導(dǎo)“汽改柴”的變心運動，因為柴油機比汽油機節(jié)省30%的燃油，現(xiàn)在玉柴已成為我國唯一具備轎車柴油發(fā)動機研發(fā)、生產(chǎn)和配套能力的企業(yè)。
北京奧運期間，率先配裝國4發(fā)動機標(biāo)準(zhǔn)的北京公交車70%的柴油發(fā)動機來自玉柴，玉柴為“綠色奧運”的實現(xiàn)做出了自己的貢獻(xiàn)。
玉柴對社會的責(zé)任還體現(xiàn)在對社會的捐贈、扶持不遺余力。2005年至今，玉柴集團(tuán)支持社會公益支出資金高達(dá)8000多萬元。今年2月，玉柴集團(tuán)以歷史上最快的產(chǎn)出紀(jì)錄趕制了16臺發(fā)電機組，運往桂林遭受雪災(zāi)地區(qū)，同時將11萬元的捐款和一大批衣物發(fā)往雪災(zāi)地區(qū)?！?·12”汶川大地震發(fā)生后，玉柴集團(tuán)由駐川辦事人員和玉柴系統(tǒng)服務(wù)站人員組成的救援小分隊、服務(wù)隊，就近進(jìn)入重災(zāi)區(qū)，協(xié)助救援部隊施救生還人員，維修救援車輛。捐款捐物價值總額超過1600萬元。
為更好地履行社責(zé)任，2008年5月，玉柴申請并正式加入全球契約，支持和恪守“全球契約”關(guān)于人權(quán)保護(hù)、勞工標(biāo)準(zhǔn)、環(huán)境保護(hù)和反腐敗的十項原則;2008年6月，玉柴在北京發(fā)布了企業(yè)首份社會責(zé)任報告。這是晏平和他的團(tuán)體主動履行社會責(zé)任，自覺接受社會監(jiān)督的重要標(biāo)志。
高瞻遠(yuǎn)矚：打造世界知名品牌
在戰(zhàn)場上，一個偉大的將軍，必須具有開闊的視野、出色的全局觀和適度的危機意識;同樣，在商場，一個出色的企業(yè)家也應(yīng)如此。
2007年，在晏平入主玉柴的第三年。玉柴的年銷售收入從2004年的100億元提升到2007年的183億元，預(yù)計2008年將達(dá)到230億~250億;另一方面，柴油發(fā)動機的年產(chǎn)銷從2004年的20萬臺提升到2007年的50萬臺，傲立行業(yè)之首。
因為成績突出，他先后獲得2005年“全面建設(shè)小康社會十大榜樣人物”、“2006CCTV年度經(jīng)濟人物提名獎”、2006年“廣西十大優(yōu)秀企業(yè)家”、2007年“中國工業(yè)經(jīng)濟先鋒人物”、“2008年中國經(jīng)濟十大杰出人物”等榮譽。
然而，在別人為他鼓掌和歡呼的時刻，他卻注意到集團(tuán)的另一個現(xiàn)實：“玉柴的國際化程度不夠，從1964年發(fā)動機出口越南、新加坡等國開始，玉柴發(fā)動機海外出口已有44年的歷史，然而在國際市場上長期無法做大，出口量占總銷量比例僅為5%”。
“面對全球的經(jīng)濟，如果不把企業(yè)放到全球去考慮，永遠(yuǎn)都不會做大，甚至不但不會做大，弄不好就會衰亡?！?。晏平這樣對記者說。
市場國際化是企業(yè)做大做強的必由之路。2008年，晏平帶領(lǐng)他的團(tuán)隊提出了“卓越品質(zhì)，國際玉柴”的口號，提出了“打造世界知名品牌，成就大型跨國企業(yè)集團(tuán)”的目標(biāo)，正式啟動玉柴國際化戰(zhàn)略。
采訪中，晏平向記者透露了它們海外市場拓展的目標(biāo)：“2009年實現(xiàn)發(fā)動機出口7.5萬臺，2010年達(dá)10萬臺，占玉柴總銷量的35%。在2010年前，玉柴將以亞洲、非洲、拉美地區(qū)和東歐為目標(biāo)市場，重點突破東南亞，爭取在2~3年內(nèi)實現(xiàn)出口量占全年銷量和銷售額的10%~20%;2010-2015年，逐步地、有計劃地進(jìn)入北美、西歐等發(fā)達(dá)國家市場;實現(xiàn)發(fā)動機年出口量達(dá)30萬臺，占年度總銷量的30%?！?nbsp;
