通過深化改革，進(jìn)一步提升發(fā)展質(zhì)量，增強(qiáng)國(guó)有經(jīng)濟(jì)的活力、控制力、影響力，正成為當(dāng)下國(guó)企面對(duì)的新命題和新機(jī)遇。
營(yíng)業(yè)收入已突破千億的濰柴，將2014年確定為“改革年”，這是其繼1998年之后的第二個(gè)深化改革年。
與第一次通過改革浴火重生不同，今天的濰柴已然成為裝備制造行業(yè)頗具影響力的國(guó)際化企業(yè)，而多年來貫穿其中的堅(jiān)定的改革意志以及清晰的改革路線，足以讓人期待接下來的濰柴可能會(huì)發(fā)生怎樣的故事。
據(jù)了解，濰柴已開始為改革點(diǎn)兵布陣———召開戰(zhàn)略解碼會(huì)，提出必須打贏的九場(chǎng)硬仗；啟動(dòng)全員績(jī)效管理……
制度改革開啟現(xiàn)代化經(jīng)營(yíng)之路
制度變革是企業(yè)最深層次的改革，決定了企業(yè)的發(fā)展命運(yùn)。從負(fù)債累累到營(yíng)收破千億，15年的時(shí)間里，濰柴的增長(zhǎng)速度令業(yè)界驚詫。但是，濰柴并不只滿足于數(shù)量的增長(zhǎng)。如何給企業(yè)運(yùn)行提供一個(gè)適合市場(chǎng)需要的組織體系，濰柴不斷向改革要“活力”，努力推動(dòng)“產(chǎn)業(yè)擴(kuò)容－結(jié)構(gòu)調(diào)整－穩(wěn)定增長(zhǎng)”的良性循環(huán)，實(shí)現(xiàn)量與質(zhì)的平衡。
“三三制”產(chǎn)權(quán)改革為濰柴成為現(xiàn)代化企業(yè)的崛起奠定了制度基礎(chǔ)，濰柴動(dòng)力股份有限公司的成立，則為濰柴走進(jìn)資本市場(chǎng)完成了鋪墊。爾后，在此框架下，濰柴從未停止對(duì)公司治理、集團(tuán)管控、企業(yè)管理等的探索。
良好的公司治理是基業(yè)長(zhǎng)青的根本保證。濰柴動(dòng)力涵蓋境內(nèi)外戰(zhàn)略合作伙伴、行業(yè)主導(dǎo)客戶和高管團(tuán)隊(duì)的跨地域、多文化的股權(quán)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的國(guó)際化和多元化，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展搭建了一個(gè)結(jié)構(gòu)合理、基礎(chǔ)牢固的戰(zhàn)略引航和執(zhí)行監(jiān)督平臺(tái)。
集團(tuán)管控水平的高低，決定了其核心競(jìng)爭(zhēng)力和多業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)能力的高低。作為一家擁有眾多子公司的企業(yè)，經(jīng)過多年的經(jīng)驗(yàn)沉淀，濰柴理順了總部與各子公司的管理關(guān)系，基本架構(gòu)起以產(chǎn)業(yè)為核心、高效率、扁平化的組織結(jié)構(gòu)。在“戰(zhàn)略統(tǒng)一、資源共享、獨(dú)立運(yùn)營(yíng)”的原則下，全面放開子公司具體事務(wù)，全方位落實(shí)子公司的權(quán)限，維護(hù)其作為獨(dú)立法人的主體地位，為子公司爭(zhēng)取了市場(chǎng)和社會(huì)資源，提升了專業(yè)化經(jīng)營(yíng)能力。
公司的力量來源于組織，而不是個(gè)人。如何將獨(dú)立的個(gè)體粘合起來，有效聚集他們的聰明才智？這是企業(yè)管理學(xué)最核心的問題。對(duì)此，濰柴用制度調(diào)動(dòng)每個(gè)員工并使其與公司形成利益共同體，將公司宏觀的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工具體的工作指標(biāo)，并通過動(dòng)態(tài)的績(jī)效管理，讓每一位努力工作的員工獲得相應(yīng)的回報(bào)。
體制上的革新不僅推動(dòng)了企業(yè)的成長(zhǎng)，還在新與舊、傳統(tǒng)與保守的碰撞中，滌蕩了濰柴人的思想，喚起了競(jìng)爭(zhēng)、奮進(jìn)、拼搏的精神。這正是體制變革的魅力———最大限度激發(fā)潛能。
雙輪驅(qū)動(dòng)全產(chǎn)業(yè)鏈革命
“我認(rèn)為，多元化本身并沒有錯(cuò)，其風(fēng)險(xiǎn)在于是否進(jìn)入了正確的領(lǐng)域，以及能否實(shí)現(xiàn)對(duì)其有效的掌控。濰柴選擇了相關(guān)多元化，這是我們發(fā)展到一定階段的必然選擇。”對(duì)相關(guān)多元化，濰柴集團(tuán)董事長(zhǎng)譚旭光如此解讀，“相關(guān)是指同一條產(chǎn)業(yè)鏈上的多元化，而不是硬生生地把內(nèi)部關(guān)聯(lián)不大的上下游強(qiáng)放在一起?！?BR>
在“產(chǎn)品+資本”的強(qiáng)勁驅(qū)動(dòng)下，濰柴掀起了一場(chǎng)場(chǎng)震動(dòng)行業(yè)的全產(chǎn)業(yè)鏈革命：吸收合并湘火炬回歸A股再上市，濰柴重機(jī)借殼上市，戰(zhàn)略重組揚(yáng)柴動(dòng)力、嘉川輕型車、揚(yáng)州亞星客車，主導(dǎo)成立山東重工集團(tuán)……
這一系列的資本運(yùn)作和資源整合，讓濰柴成功實(shí)現(xiàn)了3個(gè)跨越：發(fā)動(dòng)機(jī)由配套重型卡車單一市場(chǎng)，向重型卡車、工程機(jī)械、客車、船電等多元市場(chǎng)配套的跨越；由以10升、12升為主的單一產(chǎn)品平臺(tái)向全系列產(chǎn)品平臺(tái)的跨越；由單一發(fā)動(dòng)機(jī)產(chǎn)品向商用車、工程機(jī)械、船舶等多條黃金產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同發(fā)展的跨越。
雙輪驅(qū)動(dòng)讓濰柴在國(guó)內(nèi)獲得了巨大成功，但濰柴對(duì)資本的探索并不止步于此———跨國(guó)并購(gòu)法國(guó)博杜安公司，與全球最大的豪華游艇制造商意大利法拉帝公司簽署戰(zhàn)略協(xié)議，與世界首屈一指的工業(yè)叉車制造商之一和液壓技術(shù)的全球領(lǐng)先者———德國(guó)凱傲集團(tuán)簽署合作協(xié)議。
“如果我們靠在自己家里打造一個(gè)品牌，可能需要30年、40年。但合適的時(shí)機(jī)出現(xiàn)時(shí)，我們的優(yōu)勢(shì)一旦和國(guó)外被控資源的優(yōu)勢(shì)形成協(xié)同，就會(huì)大大縮短戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的時(shí)間?！弊T旭光說。
濰柴在國(guó)際資本市場(chǎng)上頻頻出手的背后，折射出其獨(dú)到的經(jīng)營(yíng)理念：國(guó)際化企業(yè)不僅僅應(yīng)當(dāng)滿足于一般貿(mào)易的增長(zhǎng)，而應(yīng)當(dāng)學(xué)會(huì)立足于全球配置資源，巧妙利用資本掌控資源。
激情文化孕育創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)
如果一家企業(yè)獲得成功，必歸因于其獨(dú)到的創(chuàng)新，即產(chǎn)品創(chuàng)新或機(jī)制革新；若走向衰落，則必歸咎于其創(chuàng)新不足。
創(chuàng)新是濰柴人最醒目的標(biāo)簽，它來源于濰柴特有的激情文化。激情文化也造就了一支銳意進(jìn)取、勇于超越的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前僅在發(fā)動(dòng)機(jī)板塊，濰柴就擁有高層次人才50多人，其中外籍高層次人才14人，國(guó)內(nèi)高層次人才10人；博士23人；享受國(guó)務(wù)院特殊津貼者11人，國(guó)家級(jí)引進(jìn)海外高層次人才“千人計(jì)劃”4人。
得益于這支團(tuán)隊(duì)，濰柴先后主持和參與了10余項(xiàng)國(guó)家級(jí)科技創(chuàng)新項(xiàng)目；在行業(yè)內(nèi)最先成功研發(fā)了具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的“藍(lán)擎”發(fā)動(dòng)機(jī)、國(guó)內(nèi)首款高壓共軌電控系統(tǒng)、缸內(nèi)直噴天然氣發(fā)動(dòng)機(jī)；先后獲得“全國(guó)自主創(chuàng)新示范企業(yè)”“國(guó)家創(chuàng)新型企業(yè)”“國(guó)家科技進(jìn)步二等獎(jiǎng)”等榮譽(yù)。
一直把改革當(dāng)做原動(dòng)力的濰柴，為打造百年基業(yè)夯實(shí)了思想基礎(chǔ)。可以預(yù)見，站在千億新起點(diǎn)上的濰柴，一定能夠?qū)崿F(xiàn)新的濰柴夢(mèng)。
