２月５日，東風(fēng)公司總經(jīng)理苗圩在東風(fēng)公司總部接受了日本NHK電視臺記者的專訪，苗圩就東風(fēng)日產(chǎn)合作的有關(guān)背景、中國汽車競爭發(fā)展的現(xiàn)狀、東風(fēng)汽車有限公司成立以來管理運(yùn)行情況等問題回答了NHK記者的提問。
記者：苗總您好，作為中國的一個(gè)大型企業(yè)，東風(fēng)選擇日產(chǎn)作為全面合作伙伴的理由是什么？
苗圩：東風(fēng)最近幾年發(fā)展的歷程，跟日產(chǎn)很相似。東風(fēng)自１９９３年還是一個(gè)經(jīng)營非常好的公司，此后開始走下坡路，我了解日產(chǎn)也是這樣。從１９９９年開始，我們的經(jīng)營開始回升，到了２０００年，我們基本上實(shí)現(xiàn)了扭虧脫困，開始考慮下一步的發(fā)展，在這個(gè)過程中，我們首先選擇的并不是日產(chǎn)，也沒有想要做成這么大一個(gè)合資公司。這是我們前期的情況。
我們和日產(chǎn)以及其他一些公司的接觸是在２０００年的下半年陸續(xù)開始的。真正開始大規(guī)模的討論和談判是在２００１年７月６日。當(dāng)時(shí)戈恩第一次以日產(chǎn)公司總裁和CEO的身份來到中國，我和戈恩一起受到當(dāng)時(shí)一位國務(wù)院副總理的接見。這位副總理建議東風(fēng)和日產(chǎn)進(jìn)行全面的長期合作，通過這個(gè)合作提升東風(fēng)公司的國際競爭力。
當(dāng)時(shí)是日產(chǎn)和雷諾結(jié)盟以后，戈恩公布日產(chǎn)復(fù)興計(jì)劃剛剛過去一年。復(fù)興計(jì)劃執(zhí)行第一年的結(jié)果，使許多人改變了對戈恩的看法。中國的很多人也了解到日產(chǎn)的能力，特別是看到了戈恩的個(gè)人魅力。當(dāng)然東風(fēng)和日產(chǎn)的合作并不等同日產(chǎn)和雷諾的結(jié)盟，我們的合作并不是靠日產(chǎn)來解救東風(fēng)的困難，我們的合作是立足建立一個(gè)更具有競爭力、特別是具有國際競爭力的企業(yè)，所以雙方可以說是一拍即合。
記者：東風(fēng)和日產(chǎn)結(jié)成聯(lián)盟的時(shí)候，東風(fēng)對日產(chǎn)公司的具體印象是什么？
苗圩：日產(chǎn)和豐田等公司一樣，在中國很有知名度。我在日本聽說到這樣一句話：銷售的豐田，技術(shù)的日產(chǎn)。就是說日產(chǎn)公司在制造技術(shù)、產(chǎn)品技術(shù)上是有優(yōu)勢的，它所欠缺的是內(nèi)部的管理和銷售。我跟日產(chǎn)的人士接觸的時(shí)候他們對我說：就象當(dāng)年美蘇軍備競賽一樣，日產(chǎn)是在和豐田的“軍備競賽”中被拖垮的。１９９９年日產(chǎn)和雷諾聯(lián)盟以后，日產(chǎn)走出了困境。這一點(diǎn)堅(jiān)定了我們和日產(chǎn)合作的信心。
記者：是不是可以這樣說，戈恩獨(dú)特的管理手法，能夠在很短的時(shí)間內(nèi)，使日產(chǎn)從困境中擺脫出來，也是東風(fēng)選擇日產(chǎn)的一個(gè)很重要的理由。
苗圩：是的。特別重要的一點(diǎn)就是，他巧妙的處理了西方文化和日本文化的關(guān)系。兩種文化和思想方法的交融，對搞好兩家公司之間的合作是至關(guān)重要的。同樣是歐洲的公司，戴姆勒是一個(gè)很強(qiáng)勢的企業(yè)，但是它跟克萊斯勒聯(lián)合以后，大家普遍認(rèn)為，它們的聯(lián)合是一樁不美滿的婚姻。原因當(dāng)然有很多種，我認(rèn)為文化的沖突是合作不美滿的重要原因之一。
記者：東風(fēng)汽車有限公司現(xiàn)在已經(jīng)運(yùn)行了七個(gè)多月，在整個(gè)事業(yè)計(jì)劃中，既有商用車又有乘用車，我們希望從日產(chǎn)方面得到哪些好的東西？
苗圩：有些東西，比如說投資的價(jià)值、被用戶認(rèn)可的程度，可能要花費(fèi)更長的時(shí)間才能看到，但是有一個(gè)最大的好處已經(jīng)看到，合作以后我們的管理水平得到提高，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
一、效率提高。同樣還是那么多問題，現(xiàn)在效率必須提高一倍才能解決。比如說開會，原來四個(gè)小時(shí)的會議，現(xiàn)在加上翻譯時(shí)間，加上需要了解背景情況時(shí)間、交流溝通的時(shí)間，會議的時(shí)間就必須要比過去壓縮一半以上。文化不同，中國人和日本人講話的時(shí)候往往表達(dá)的意思不一樣，這樣無疑要花費(fèi)許多時(shí)間，要克服這種情況，講話可能就要直入主題。
二、為了加強(qiáng)溝通交流的有效性，我們必須要多用一些數(shù)字、圖表，用定量化的分析方法，這樣比較直觀，有助于使雙方清楚理解意思，達(dá)到交流的目的。這樣久而久之，就能使我們的管理從過去的定性管理轉(zhuǎn)向定量管理，這種管理方式對我們的基礎(chǔ)管理提出了相關(guān)的要求，也會影響基層管理者的工作作風(fēng)。
三、日方派駐人員敬業(yè)的工作精神也影響著東風(fēng)的派駐管理人員。新的管理方式對我們的管理者提出了更高的要求，為了達(dá)到這些要求，他們每天都要努力學(xué)習(xí)。
記者：中國加入WTO以后，參與全球性的競爭更加激烈，東風(fēng)汽車有限公司要在激烈的競爭中生存下去，您認(rèn)為在哪些方面需要改進(jìn)？
苗圩：首先是管理方面需要改進(jìn)，另外我們需要轎車的產(chǎn)品技術(shù)，而這些方面是日產(chǎn)的強(qiáng)項(xiàng)；當(dāng)然一個(gè)不可回避的問題就是改善公司的經(jīng)營狀況還有一個(gè)資金的問題；還有人才、人力資源問題。通過合資我們引進(jìn)了這么多優(yōu)秀的日產(chǎn)管理人才，這也是不容易的。我們還有一個(gè)遠(yuǎn)期的目標(biāo)，通過合作，使東風(fēng)集團(tuán)、合資企業(yè)的產(chǎn)品走到海外市場去，特別是卡車產(chǎn)品。
記者：您剛才說要使我們的卡車參與國際競爭，哪些方面還需要改進(jìn)？
苗圩：首先是產(chǎn)品的質(zhì)量還要進(jìn)一步提高，特別是要符合當(dāng)?shù)氐母黜?xiàng)技術(shù)法規(guī)和要求。第二要有銷售服務(wù)保障，另外還要有海外市場開拓的經(jīng)驗(yàn)，這都是我們比較缺乏的。
記者：您剛才說的這三個(gè)方面問題，我們是不是可以從日產(chǎn)方面得到這些經(jīng)驗(yàn)。
苗圩：是這樣的。比如日產(chǎn)現(xiàn)在在全球有一套銷售網(wǎng)絡(luò)，戈恩也表示愿意提供給東風(fēng)汽車有限公司，幫助其銷售商用車特別是輕型商用車。再比如日產(chǎn)在海外市場的開拓方面比東風(fēng)有經(jīng)驗(yàn)，可以幫助東風(fēng)進(jìn)行海外市場開拓工作。
記者：近兩年中國國內(nèi)汽車行業(yè)保持了很高的增長速度，這種情況能持續(xù)多久？未來中國國內(nèi)汽車市場的競爭會是什么樣的狀況？
苗圩：過去兩年，中國汽車行業(yè)的銷售臺數(shù)保持了３０％的銷售增長速度，而這３０％的增長是靠著轎車的６０％到８０％的增長速度支撐、帶動(dòng)起來的。我認(rèn)為轎車的這種增長速度不會持久，但保持在２０％到３０％的增長速度在１０年內(nèi)還是完全可能的，跟我了解的上個(gè)世紀(jì)六十年代發(fā)生在日本的情況差不多。
現(xiàn)在越來越多的年輕人工作以后希望早日買到一套房子和一輛汽車，現(xiàn)在有一個(gè)有意思的現(xiàn)象：許多年輕人先去考一個(gè)駕駛執(zhí)照，如果他不是把司機(jī)做為自己的職業(yè)，如果沒有買車的欲望，他去拿駕駛執(zhí)照干什么呢？
隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們收入的增加，汽車的普及將是一個(gè)迅速的過程。我們回過頭看看電腦、手機(jī)在中國的發(fā)展速度，就可以驗(yàn)證這個(gè)問題。
記者：最近國外許多廠商看好并紛紛進(jìn)入中國市場，導(dǎo)致國內(nèi)汽車業(yè)競爭加劇，在乘用車和商用車方面都是這樣。面對未來激烈的競爭，東風(fēng)汽車有限公司主要要做好哪幾個(gè)方面的工作？
苗圩：首先，總體的一句話就是要提升我們公司在市場的競爭力。我們要做的事情很多，包括降低生產(chǎn)成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、為用戶提供更有價(jià)值的產(chǎn)品、做好售后服務(wù)工作。
記者：關(guān)于您說的降低成本、提高質(zhì)量這些方面，我們前兩天在十堰采訪時(shí)，已經(jīng)看到日產(chǎn)的員工把他們在日本工作的經(jīng)驗(yàn)正應(yīng)用在工作中，您對日產(chǎn)員工的工作做法怎么看？
苗圩：這些工作是我們多年以來一直想做但是沒有做的事情，我們非常認(rèn)同這些做法。
記者：我們在現(xiàn)場采訪中了解到，許多中方的員工對現(xiàn)在的合資公司管理方法和以前東風(fēng)的管理方法有很大的不同產(chǎn)生一些困惑，您如何看待中方員工中的這些困惑？
苗圩：一點(diǎn)不奇怪。因?yàn)闁|風(fēng)公司有著三十多年的歷史，三十多年形成的一套管理體系和做法，某一天要改變它，一些員工一定會有困惑。那么什么時(shí)候困惑才能解除呢？只有通過持續(xù)不斷的改進(jìn)、改善，看到效果，才能解除困惑。許多工作的改進(jìn)不是一兩天就可以看出效果的，要經(jīng)過相當(dāng)長的時(shí)間才能表現(xiàn)出來。
記者：以中村總裁為首的經(jīng)營層為使東風(fēng)汽車有限公司做強(qiáng)做大，肯定會有一些力度更大的改革方案和措施，可能會遇到一些反駁和阻礙，您如何看待這個(gè)問題？
苗圩：我堅(jiān)決支持。包括今年下達(dá)預(yù)算計(jì)劃的時(shí)候，遇到了很大的阻力，在這個(gè)關(guān)鍵的時(shí)刻，我堅(jiān)決支持中村總裁根據(jù)原定方案下達(dá)，可以在以后的執(zhí)行中結(jié)合具體情況進(jìn)行調(diào)整。
記者：東風(fēng)汽車有限公司提出了二的三次方的中期發(fā)展事業(yè)計(jì)劃，列出了許多具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)值，從更長期看，苗總您腦海中的東風(fēng)汽車有限公司未來的發(fā)展藍(lán)圖是怎樣的？
苗圩：我希望東風(fēng)汽車有限公司未來能發(fā)展到在國際各大汽車廠商排名中有它的位置，我們希望它排在前十名，在國際汽車界交流的時(shí)候，就象大家知道“日產(chǎn)”一樣，中國有一個(gè)“東風(fēng)”。
記者：您認(rèn)為這一天何時(shí)能夠到來？
苗圩：十到十五年。因?yàn)橐旁谇笆?，按目前來看，產(chǎn)銷量必須要做到至少２００多萬輛，出口達(dá)到幾十萬輛。
記者：東風(fēng)和日產(chǎn)合作，東風(fēng)最希望得到的是什么？
苗圩：技術(shù)（特別是轎車的技術(shù)）、管理、資金和人才。如果再濃縮到一個(gè)的話，那就是人才。因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)的興衰成敗主要取決于人，取決于管理者和管理團(tuán)隊(duì)，人才是最關(guān)鍵的問題。
記者：您說的人才是指生產(chǎn)現(xiàn)場改善的人才還是企業(yè)的經(jīng)營人才？
苗圩：主要是指公司的經(jīng)營人才，日本人講的是社長或是CEO,包括他的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)；現(xiàn)場的管理人才包括管理經(jīng)驗(yàn)靠這些人帶過來。
記者：苗總是否期望中村總裁在“東風(fēng)有限”發(fā)揮作用就象戈恩在日產(chǎn)發(fā)揮作用一樣，您對他期望很高是嗎？
苗圩：是的。
記者：關(guān)于這一點(diǎn)，您準(zhǔn)備給中村總裁提一些什么建議？
苗圩：把東風(fēng)過去形成的好的做法堅(jiān)持下來，克服做的不好的方面，把東風(fēng)日產(chǎn)的先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)、文化和優(yōu)勢更好的結(jié)合起來。
記者：苗總您是否說過希望中村總裁能夠成為“東風(fēng)有限”的戈恩？
苗圩（笑）：雖然沒有這樣說過，但這個(gè)意思表達(dá)過。
記者：謝謝苗總！
