雖然與日產(chǎn)合作沒有商用車領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)可借鑒，但東風(fēng)商用車團(tuán)隊(duì)在學(xué)習(xí)過程中，探索和創(chuàng)新自己的模式，并且逐步將其體系化。
在導(dǎo)入日產(chǎn)乘用車新品開發(fā)流程之后，東風(fēng)商用車公司打造出新一代重型卡車天龍，并在新一輪流程優(yōu)化之后，推出新一代中卡天錦。除了整車產(chǎn)品技術(shù)之外，東風(fēng)商用車公司自主開發(fā)的動(dòng)力總成業(yè)務(wù)也得以強(qiáng)化，Dci11大馬力發(fā)動(dòng)機(jī)和4H發(fā)動(dòng)機(jī)在市場(chǎng)上獲得高度認(rèn)可。合資初期，東風(fēng)商用車裝配調(diào)整質(zhì)量扣分制接近60分，經(jīng)過10年的發(fā)展，裝配調(diào)整質(zhì)量扣分只有5分左右，與國(guó)際標(biāo)桿逐步接近。
一
在成為中國(guó)最大的商用車企業(yè)之后，如何超越自己成了東風(fēng)商用車公司自身的難題。在問及與日產(chǎn)合資10年的感受時(shí)，東風(fēng)商用車有限公司總經(jīng)理黃剛坦言：“跟國(guó)際公司相比較的話，我們的技術(shù)能力，包括公司收益能力、盈利能力等還是有很大的差距。我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，不能只是本土企業(yè)?！?BR>
一直以來，東風(fēng)商用車公司的對(duì)標(biāo)文化（對(duì)照標(biāo)桿單位的企業(yè)文化）站在了全球的高度。包括東風(fēng)與康明斯、偉世通、德納等跨國(guó)零部件的合作，同樣也是對(duì)標(biāo)文化的一部分。不過，零部件領(lǐng)域的頻繁國(guó)際化合作引起了業(yè)內(nèi)的質(zhì)疑，有觀點(diǎn)認(rèn)為，中國(guó)汽車零部件市場(chǎng)廣闊，但發(fā)展落后，外資強(qiáng)勢(shì)介入，只會(huì)進(jìn)一步擠壓中國(guó)汽車零部件的發(fā)展空間。尤其在2011年，美國(guó)德納與東風(fēng)車橋合資，股份由4%增至50%，這一舉動(dòng)引起非議，有人甚至認(rèn)為東風(fēng)公司高價(jià)轉(zhuǎn)讓了東風(fēng)德納車橋股權(quán)。
黃剛明確透露出另一層意思：東風(fēng)商用車公司的海外事業(yè)，就此可借船出海，引入更為豐富的產(chǎn)品線，這對(duì)于東風(fēng)商用車公司是有力的支撐；與此同時(shí)，可以充分利用德納公司遍布全球的資源、網(wǎng)絡(luò)體系，以支持東風(fēng)公司商用車海外事業(yè)的發(fā)展。
借鑒了日產(chǎn)在全產(chǎn)業(yè)鏈條的管理經(jīng)驗(yàn)，擁有了龐大的國(guó)際化零部件合作團(tuán)隊(duì)，東風(fēng)商用車公司的國(guó)際化戰(zhàn)略開始付諸實(shí)施。
二
“進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，除了保證價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力之外，我們的產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)理念、品牌的推廣，一定要強(qiáng)化?！秉S剛希望，東風(fēng)商用車在海外市場(chǎng)，尤其是在成熟的歐美市場(chǎng)，能夠留下“值得信賴”的印象。
然而，一個(gè)現(xiàn)實(shí)的問題是，在這些區(qū)域，跨國(guó)商用車巨頭，憑借著有競(jìng)爭(zhēng)力的技術(shù)與可靠的品牌形象，占據(jù)絕大部分市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)的商用車企業(yè)，基本還在進(jìn)行低水平的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)；而此前的海外市場(chǎng)，其實(shí)就集中在東南亞地區(qū)的一些發(fā)展中國(guó)家。
只有不停地對(duì)標(biāo)，方能找到自己的差距。東風(fēng)公司一直以開放的心態(tài)，集合全球資源打造自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力?，F(xiàn)在，它需要一個(gè)真正有競(jìng)爭(zhēng)力的全球平臺(tái)體系，而并非單純的一款整車，或者一款發(fā)動(dòng)機(jī)，抑或是在海外市場(chǎng)暫時(shí)的銷量。同時(shí)，還需要龐大而健全的海外網(wǎng)絡(luò)。
“我們的追求是如何做到平臺(tái)的協(xié)同，為什么這么多跨國(guó)公司都是聯(lián)盟合作，其目的就是共擔(dān)費(fèi)用，我們也朝著這個(gè)目標(biāo)去努力?！睎|風(fēng)公司總經(jīng)理朱福壽說。
如何主動(dòng)引導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值，是東風(fēng)商用車公司的現(xiàn)實(shí)考慮。與沃爾沃的牽手，拉近了與現(xiàn)實(shí)的距離。在東風(fēng)與沃爾沃達(dá)成戰(zhàn)略聯(lián)盟之前，中國(guó)商用車領(lǐng)域的合資合作，一直在尋找對(duì)舊有模式的突破口。強(qiáng)勢(shì)的跨國(guó)巨頭，希望復(fù)制乘用車領(lǐng)域的合資模式，以外方為主導(dǎo)注入品牌和技術(shù)，卻屢遭失敗。在目前中國(guó)的商用車市場(chǎng)環(huán)境下，外方的高端產(chǎn)品難以成為市場(chǎng)主導(dǎo)，具備成本優(yōu)勢(shì)的本土商用車，占據(jù)超過90%的本土市場(chǎng)，這是中國(guó)商用車市場(chǎng)的特殊現(xiàn)象，這也決定了中國(guó)商用車企業(yè)，始終在中低端產(chǎn)品間徘徊。
三
東風(fēng)與沃爾沃建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，開啟了中國(guó)商用車合資的新時(shí)代。新的商用車公司只做東風(fēng)品牌，雙方將東風(fēng)品牌作為共同發(fā)展的事業(yè)。更為重要的是，雙方還將構(gòu)建全價(jià)值鏈的戰(zhàn)略聯(lián)盟，包括生產(chǎn)、研發(fā)、銷售、采購(gòu)……而不僅僅是某個(gè)領(lǐng)域。東風(fēng)公司要實(shí)現(xiàn)國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略，需要最具優(yōu)勢(shì)的中重型商用車業(yè)務(wù)首先走出去。東風(fēng)商用車追求的不僅僅是在銷量上的領(lǐng)先，而是品牌價(jià)值上的領(lǐng)先。
“與沃爾沃合作，我們更多的是在平臺(tái)、總成上的合作，包括以后聯(lián)合開發(fā)歐Ⅴ、歐Ⅵ排放的發(fā)動(dòng)機(jī)，雙方分擔(dān)了整個(gè)開發(fā)成本。東風(fēng)品牌還是用東風(fēng)現(xiàn)有技術(shù)來完成，下一輪面對(duì)全球商品，我們將共同開發(fā)新的平臺(tái)。”早在此前的媒體溝通會(huì)上，朱福壽表達(dá)得非常明確。
既然從戰(zhàn)略上占領(lǐng)了高地，接下來，就是戰(zhàn)術(shù)節(jié)奏的控制，速度不必太快，但階段性的目標(biāo)必須落實(shí)到位。沃爾沃的目標(biāo)是通過與中國(guó)伙伴的聯(lián)手，取代戴姆勒公司的全球領(lǐng)先地位，成為世界頭號(hào)卡車制造商。
現(xiàn)在來看，東風(fēng)商用車“世界的東風(fēng)”路徑已漸漸清晰。作為計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的產(chǎn)物，東風(fēng)商用車公司在這10年路程上的轉(zhuǎn)型，雖然身體大部分走出來了，可是還有一小部分沒有出殼。最后的征程，卻又是最漫長(zhǎng)的一段。
