在國內(nèi)汽車市場一片蕭瑟聲中，上汽通用五菱卻逆勢而上，進(jìn)入了一個快速上升通道，在基本沒有新的投入的情況下，銷售量從2001年的12萬輛提高到2002年的16．7萬輛，2003年又達(dá)到18萬輛，兩年增長了50％。2004年整體汽車市場增幅大幅下滑，他們又一舉突破23．5萬輛，同比增長了31％，高于微型車行業(yè)增速的一倍多。在業(yè)界普遍不對今年市場看好的情況下，上汽通用五菱銷售公司總經(jīng)理胡俊卻滿有把握地表示，今年他們只要能突破產(chǎn)能瓶頸，銷售將要沖擊30萬輛高度。
快速發(fā)展必須要有基礎(chǔ)
分析他們銷售猛增的原因，胡俊認(rèn)為主要是通用和上汽集團(tuán)的進(jìn)入，改變了五菱的企業(yè)觀念，用戶對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展更有信任感，鼓舞了經(jīng)銷商的信心?！斑@是巨大的價值”，他說。合資以后，企業(yè)內(nèi)部很多體系進(jìn)行了調(diào)整、改善，從某種意義上講，是重新構(gòu)造了一個新五菱，企業(yè)真正出現(xiàn)了快速發(fā)展勢頭。胡俊說：“快速發(fā)展必須要有基礎(chǔ)，沒有基礎(chǔ)，爬得越高，摔得越重。因為一個東西拉伸以后，就會有薄弱環(huán)節(jié)暴露出來，‘一俊遮百丑’，發(fā)展快了也可能掩蓋一些問題?，F(xiàn)在國內(nèi)很多企業(yè)都出現(xiàn)嚴(yán)重壓庫現(xiàn)象，整個中國的汽車產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)階段性產(chǎn)能過剩，這就向我們提出一個問題：對產(chǎn)能增長通過什么方式去擴(kuò)張，的確要有清醒的認(rèn)識，值得很好的考慮。
合資以后，上汽和通用進(jìn)入五菱，具體操作上的變化很多，但是最大的變化是流程方式。整個組織系統(tǒng)進(jìn)行了重新構(gòu)架，銷售成了真正的龍頭，生產(chǎn)部門有了市場觀念，知道想一想，什么車應(yīng)該多生產(chǎn)，什么車要少生產(chǎn)。原來想的是什么車容易生產(chǎn)就生產(chǎn)什么車，因為可以多拿獎金，至于能不能賣出去，則是銷售上的事情。而銷售就是簡單地把車子賣出去，沒有一個明確的市場策略，沒有渠道的建設(shè)，當(dāng)然也沒有品牌建設(shè)的概念。
胡俊說，所謂精益生產(chǎn)，核心概念是減少浪費，減少儲存，減少移動。減少儲存，就是減少倉庫，減少中間環(huán)節(jié)。減少移動，盡量把東西放到要用的地方?，F(xiàn)在工廠整潔了，工作環(huán)境改善了，勞動生產(chǎn)率提高了，原來11萬輛的生產(chǎn)能力，人員沒有增加，生產(chǎn)線沒有增加，現(xiàn)在能夠生產(chǎn)23萬輛，翻了一番多，還拆了一些倉庫，增加了綠地，并為以后的大發(fā)展儲備了場所。
原來的五菱定位是“造老百姓喜愛的車”，胡俊說，作為企業(yè)文化的象征，從方向上講這個口號是對的，但從字面上看，“老百姓”的概念比較“基層”，因此銷售體系相對就很簡單，銷售模式是賒銷，業(yè)務(wù)員比較多，主要任務(wù)就是盯著經(jīng)銷商回款。很多經(jīng)銷商是露天搭一個棚子，挖一個地溝，幾臺舉升機(jī)，甚至只有一個地溝。企業(yè)管理則完全是生產(chǎn)導(dǎo)向型，管理策略都出自生產(chǎn)技術(shù)系統(tǒng)。
他認(rèn)為，在上汽通用五菱，現(xiàn)在是市場拉動其他部門的工作，銷售量的節(jié)節(jié)攀升，拉動了制造；生產(chǎn)能力不夠，拉動采購；產(chǎn)能明顯不足，又拉動工程部門。環(huán)環(huán)拉動，帶動了整個企業(yè)的快速提高?，F(xiàn)在上汽通用五菱出現(xiàn)一定程度的產(chǎn)能短缺，不完全是不好的現(xiàn)象，“如果是先把生產(chǎn)能力形成了，再考慮找市場，就糟糕了?！?
銷售不光是考慮賣多少車
“品牌的概念很大程度是由通用帶進(jìn)五菱的”，胡俊說，原來五菱有一句口號叫“微車精品，柳州五菱”，微車精品是不錯的，但怎么能把品牌定位在一個區(qū)域呢？品牌是一個無形的東西，要靠很多具體的東西支撐它。
他認(rèn)為，五菱產(chǎn)品在商用車領(lǐng)域有很好的用戶基礎(chǔ)，以質(zhì)量可靠、耐用著稱。在這樣的基礎(chǔ)上提出了“品質(zhì)驅(qū)動生活”的口號，把品質(zhì)作為品牌的核心價值，堅持一貫的耐用可靠、外觀樸實、實惠。新的專營店也不追求豪華，里邊要求整潔有序，給人一種可靠感，“這是品質(zhì)的一種延伸”。對業(yè)務(wù)員要求是顧問型的，能夠告訴別人怎么去做事情，而不僅僅是把車賣掉。
上汽通用五菱的銷售公司不光是考慮賣多少車，怎么去賣，還要考慮各個產(chǎn)品線的利潤率，不同產(chǎn)品在市場上的重要程度。“銷售成了動力的源泉”，胡俊說，他們現(xiàn)在不是傳統(tǒng)的企業(yè)投資方式，一拍腦袋，先形成多少生產(chǎn)能力出來，再看生產(chǎn)什么產(chǎn)品，再定銷售系統(tǒng)，再去推銷。胡俊說，由制造推動銷售，是件很糟糕的事情，現(xiàn)在很多企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)多了，庫存增加很多，壓貨，鋪貨，經(jīng)銷商不給錢，就先把車給他，開票，因為要完成銷售任務(wù)。結(jié)果庫存節(jié)節(jié)攀升，只能降價。
現(xiàn)在上汽通用五菱在考慮并購計劃，規(guī)劃30萬輛也好，40萬輛也好，胡俊對市場銷售都是有信心的，因為“這是根據(jù)目前市場的占有率、競爭力情況推斷出來的”。他給記者簡單算了一筆賬，去年他們銷售了23萬輛，其中1萬輛ＳＰＡＲＫ，根據(jù)目前市場情況看，今年ＳＰＡＲＫ做到5萬輛，是比較合理的。五菱商用車增長到25萬輛，增長率也就是13％左右，跟整個行業(yè)的增長是同步的。
胡俊說，從“柳州五菱”到“上汽通用五菱”，引進(jìn)了很多好的服務(wù)觀念，品牌形象上升比較快。通用全球化、國際化的元素，上汽的本土優(yōu)勢企業(yè)的元素都注入到品牌里面，“五菱”成為一個有全球資源背景，但又貼近消費者的品牌形象，是一個真正的本土領(lǐng)先品牌。上汽通用五菱會永遠(yuǎn)將商用車作為自己的主導(dǎo)產(chǎn)品，而商用車一定高舉五菱大旗。待五菱品牌深入人心以后，就可能用到乘用車上面。
他說：“過去3年我們打了很好的基礎(chǔ)，現(xiàn)在我們想為今后的3年打基礎(chǔ)，想的是整個體系怎么能實現(xiàn)40萬輛的要求。胡俊表示，現(xiàn)在的形勢不錯，但要居安思危，做好準(zhǔn)備。國內(nèi)市場做到一定程度以后，會有所飽和，或者是進(jìn)入一個平穩(wěn)增長期。要快速發(fā)展，必須有新的增長點、新的市場，除了打好國內(nèi)市場基礎(chǔ)以外，對國外市場也在開始做一些準(zhǔn)備工作。按照最新的設(shè)想規(guī)劃，上汽通用五菱將盡快向年產(chǎn)100萬輛能力邁進(jìn)，并希望能把出口做成一個新的增長點，東南亞是一個新興的待開發(fā)市場。
