東風(fēng)公司于日產(chǎn)的合作一直備受關(guān)注，一家是國有大型企業(yè)，一家是全球知名的汽車生產(chǎn)商。要想在管理、經(jīng)營理念都不一樣的背景下雙方經(jīng)過了長時間的磨合。
曾任東風(fēng)商用車公司副總經(jīng)理的黃剛回憶說，初期合資時他們有些不適應(yīng)，日產(chǎn)的管理方式和文化及思維方式與東風(fēng)過去的模式存在很大差異。
雙方最大的差異就是決策依據(jù)，東風(fēng)認(rèn)為一項產(chǎn)品的研發(fā)到推廣依據(jù)與自己的市場積累、注重宏觀的、定性的決策，而日產(chǎn)更注重分析數(shù)據(jù)來決策。
按照日方的要求，要做一項投資或者產(chǎn)品的開發(fā)，就要提供現(xiàn)在同類產(chǎn)品的市場份額狀況，要提供將來的銷售價格，要明確達(dá)到什么樣的目標(biāo)成本、目標(biāo)利潤，要做多少投資、能產(chǎn)生多少回報、達(dá)到什么樣的銷量和份額等等，這一系列問題必須回答清楚后才能判斷這個產(chǎn)品是否可以開發(fā)。如果做不到上述要求，不管市場有多么需要這個產(chǎn)品而且即使別的企業(yè)這樣的產(chǎn)品賣得有多么好，東風(fēng)也必須要提交這樣詳盡的數(shù)據(jù)報告后才能決定是否開發(fā)這個產(chǎn)品。
有一次，東風(fēng)面臨一次商業(yè)挑戰(zhàn)，競爭對手在打壓東風(fēng)在市場上表現(xiàn)很好的產(chǎn)品，該產(chǎn)品是東風(fēng)率先進(jìn)入市場的產(chǎn)品，價格定得相對較高，而后隨著競爭對手產(chǎn)品的進(jìn)入，同時把價格也拉了下來，東風(fēng)就面臨著降價的壓力，東風(fēng)認(rèn)為要保持份額就得調(diào)價。然而，當(dāng)調(diào)價的申請報到日產(chǎn)方面后，日產(chǎn)方的財務(wù)主管不支持，他的疑問在于：過去賣得那么好的產(chǎn)品，為什么現(xiàn)在要調(diào)價格？最后，東風(fēng)方面跟他講了很多理由，雙方還為此發(fā)生過激烈的爭吵，最后終于說服了這位財務(wù)主管同意調(diào)價。
日產(chǎn)這種“苛刻”的要求讓東風(fēng)員工很不理解，他們認(rèn)為這種強(qiáng)制性的積累數(shù)據(jù)分析的辦法不可行，明明看到了市場和機(jī)會，卻不能迅速行動。實際上他們對于這款產(chǎn)品是非常有把握的，開發(fā)出來的時間越早越好，而現(xiàn)在卻要把時間花在找大量的數(shù)據(jù)上，還要制訂詳細(xì)的價格規(guī)劃，回答為什么要訂這個價格。“比如對手的價格定為30萬元，而我們應(yīng)該定價多少怎么能說得精準(zhǔn)呢？即使你定好了價格，等開發(fā)出來之后，也許競爭對手又把價格降下來了。此外，之前定好了目標(biāo)市場份額，準(zhǔn)備賣多少的量，但這還要取決于產(chǎn)品開發(fā)出來后是否成功。
溝通不暢、互不信任的直接后果就是整個公司的效率的低下，一次，由四位東風(fēng)和四位日產(chǎn)人員組成的MC最高經(jīng)營管理委員會會議，常常要從早開到晚，搞得大家疲憊不堪；討論內(nèi)部決策問題時，還會出現(xiàn)這樣的話：“這個事情是保密的?！倍掖蠹也蛔杂X地站在各自母公司的立場上考慮問題，這就使得一些需要馬上決定的事情拖而不決。
這種情況持續(xù)到2004年，后果當(dāng)然是嚴(yán)重的，東風(fēng)有限公司未完成全年的銷售目標(biāo)，東風(fēng)日產(chǎn)乘用車被擠出業(yè)界前十名，東風(fēng)與日產(chǎn)的未來合作道路布滿荊棘。
作為興起于上世紀(jì)六十年代的東風(fēng)汽車公司，建廠初期就是以聚寶的方式聚集了五湖四海的人才，互相學(xué)習(xí)，為共同目標(biāo)來建設(shè)當(dāng)時的二汽，學(xué)習(xí)與兼容并蓄的精神。貫穿整個東風(fēng)文化。2005年3月召開的第二屆東風(fēng)有限員工代表大會召開，會上提出了“一切以東風(fēng)有限的利益為最高利益”的綱領(lǐng)性口號，認(rèn)為產(chǎn)生的矛盾和問題不是東風(fēng)和日產(chǎn)企業(yè)文化不同造成的，而是因為各自的思維和工作方式不同引起的。東風(fēng)和日產(chǎn)雙方需要一個磨合過程，對東風(fēng)來說，既要能夠接受這樣一種新的判斷和邏輯，又要開始積累數(shù)據(jù)，學(xué)會用數(shù)據(jù)來分析；對日產(chǎn)來說，需要把這種方法來與東風(fēng)分享，輔導(dǎo)東風(fēng)來分析決定，并能夠根據(jù)實際來傾聽東風(fēng)方面的意見。
通過雙方的長時間磨合后，東風(fēng)商用車的員工改變了看法，認(rèn)為靠數(shù)據(jù)分析來決策初期盡管在一定程度上影響了決策的速度和效率，但非?？茖W(xué)，后來，他們做到了能夠比較自覺地使用數(shù)據(jù)來進(jìn)行科學(xué)的分析和決策。而日產(chǎn)方面隨著對中國市場的了解，也越來越理解東風(fēng)的想法，從中國國情出發(fā)，不再像以前那樣嚴(yán)格堅持自己的理念。
對于合資企業(yè)，母公司企業(yè)文化的不同是很正常的事，問題的關(guān)鍵是既然合資公司成立就要秉持一種企業(yè)文化，而這是需要一定時間磨合的，東風(fēng)與日產(chǎn)之間的合作就是很好的例子，由于通過相互的學(xué)習(xí)，尊重與理解，通過取長補(bǔ)短、求同存異在不斷的溝通過程中解決問題。
