在２３計劃開局之年里，“東風有限”的采購工作積極面向市場，實行集中化采購。集中采購成效如何？采購工作具體進行了哪些努力？又有哪些積極因素促成了集中采購工作的推進？日前，本報記者就此采訪了“東風有限”主管采購工作的副總裁長野繁樹。
集中化采購：打開局面的關鍵
記者：在２００４年這個開局之年，“東風有限”的采購工作是否在變革之中開了一個好局？
長野繁樹：公司的運營經過了一年多的時間，從總體來看，集中采購收到的成效超出我當初的期望。２００３年底，我們在武漢召開了一個《公司采購方針說明》的供應商大會。在大會上，我們就新公司新的采購方針向供應商進行了說明。內容有以下三個，一、采購集中化；二、建立供應商平臺；三、加強技術降成本的工作。
我們按照這三大任務開展集中采購工作，取得了一定成效，主要體現在：第一、實現了降成本工作的集中。在以往采購的職能中包括很多職能，其中一項是降成本工作。現在我們把以往的采購職能進行了清理，把職能集中在降成本一個方面。在以前的采購職能中，除了確定供應商、價格以外，還有質量、供應鏈管理、供應商管理等?，F在，我們排除了一些職能，只進行三項工作，即確定供應商、決定價格、降低采購單價。第二、做到了集中采購所有東西。在中國，一說起采購大家都會想到零部件、原材料或設備等方面的采購，而我們現在將公司要從外部采購的東西全部集中起來采購，如ＩＴ方面的電腦、服務器等。另外，物流、供應方的選擇等以前不屬于采購職能范圍的，現在都把它們劃轉到了采購部門。再比如，我們到日本進行業(yè)務培訓、出差等，需要與提供機票和賓館方面的供應商聯系，這些供應商的選擇也屬于我們采購的范圍。
記者：集中采購戰(zhàn)略對落實“東風有限”２３計劃有什么重要意義？
長野繁樹：首先是降成本。量的集中是實現降成本工作的措施之一，但并不意味著任何東西的量集中度越大就越好。我們首先要分析哪一部分、什么物品、什么種類進行集中才能達到降成本的目的。集中化本身并不是目的，只是一個措施。
其次是促使工作流程實現標準化。比如“東風有限”商用車有很多的關聯公司及相關子公司，它的每一個子公司、相關聯的單位都有自己獨特的歷史和文化。這些子公司在工作方法上既有集團內部共同的部分，也有各自特色的部分。所以，實現“東風有限”集團內部工作方法、工作程序的統(tǒng)一化、標準化也是一個重要課題。它反過來有力促進采購集中化的工作。在采購的具體過程中，也需要各相關部門之間工作方法和流程的標準化。
面向市場：合作實現共贏
記者：合資之前，東風有一些穩(wěn)定的供應商，集中采購對他們是機遇多于挑戰(zhàn)，還是挑戰(zhàn)大于機遇？
長野繁樹：公司從２００３年７月份開始運營，面臨的一個變化就是市場的變化。對“東風有限”來講，面臨變化的時候首先要考慮的是客戶的變化。我們通常要考慮如何向我們的客戶提供多方面都能滿足客戶需求的產品，同時能向社會提供超出我們競爭對手的好產品。我們將和能滿足我們這個要求的供應商加強、保持穩(wěn)固的合作關系。集中采購只是一種措施，一種手段，即如何向我們的顧客提供有競爭力的、有魅力的產品而使用的一種措施。為此目的，我們公司自身也進行了各種變革和變化。對能夠跟上這種變化的供應商來說這就是一種機遇。
記者：在原材料上漲的不利因素下，集中采購戰(zhàn)略是否更有利于應對這種市場的挑戰(zhàn)？
長野繁樹：這個問題不僅僅是中國市場，在全球市場中也是各大廠家面臨的棘手問題?！皷|風有限”各個組成部分都從自己的職責出發(fā)，拿出具體應對原材料漲價的措施。比如，要降低構成一輛車占有的原材料成本，研發(fā)部門就要考慮什么樣的設計既能保證質量又能節(jié)省原材料，制造部門就要考慮有沒有新的制造工藝可以提高原材料的利用率，采購部門則要盡力降低原材料的采購成本。同時，各相關部門之間還要加強跨職能部門的相互協(xié)作，協(xié)力做好降成本工作。
今年，我們遇到了以前從未遇到的大幅度的原材料漲價，公司內部為此組成了應對原材料漲價、降低原材料成本工作的跨職能協(xié)調小組。這個ＣＦＴ成立于今年６月，到目前已經運行了半年多，開始是由采購、研發(fā)、制造等幾個部門組成，隨著工作的開展，現在又加入了新的成員，如零部件事業(yè)部、裝備事業(yè)部、股份公司等。這些新成員的不斷加入，擴大了工作范圍。通過共同努力，采購工作取得了相當的成效。為了進一步推進這方面的工作，我們在原有的ＣＦＴ小組基礎之上又成立了原材料降成本決策委員會。通過決策委員會進一步加大工作的力度，提高工作效率。
記者：集中采購給“東風有限”帶來了哪些直接的好處呢？
長野繁樹：第一點主要表現為降低了成本。如，確定供應商的方法與以前相比有很大改進。以前如果要進行產品開發(fā)，要經過三個階段：即進行產品的試制，選定開發(fā)階段試制產品的廠家；開發(fā)試制完了以后進入到生產階段的試制，這時又要選擇生產試制的廠家；生產試制完了進入批量生產，又要選擇批量生產的廠家。如果按以前的方法，就需要在每個不同的階段（研發(fā)、試制、制造），由不同部門選定供應方，不僅耗費的時間多，而且成本很高?，F在，我們在決定供應商的時候，由研發(fā)、制造、質量、采購等相關部門一起協(xié)商，最后按照公司統(tǒng)一的意見選定一家企業(yè)來完成三個階段的工作。這種方法就有效地降低了成本，是供應方式、采購方式的一大改進。
第二點是采購職能正在向降低成本方面集中。從結果來看，取得了比我們原先預計更大的降成本效果。如ＩＴ類設備的采購，各種旅行社、賓館、機票等代理店的選定，還有設備廠家的選定等。以前在采購ＩＴ設備時，可能哪個部門、科室需要買電腦，自己就去買，每一批采購的量比較少，非常分散地采購?，F在我們改變了這種方式，將公司各部門所需要的采購量全部匯集到一起。從而擴大了一次采購的數量。利用數量大的優(yōu)勢，與供應商進行價格談判時就會主動。這樣就達到了我們期望的降成本效果。
文化融合：采購工作的核心動力
記者：你覺得取得這些成績除了經營方式的轉變，還有其它方面的原因嗎？
長野繁樹：所以能取得這樣的成果，主要是和我們一起工作的中方員工共同努力的結果。參與這個工作的大部分是中方員工，如果沒有這些人員對工作的理解和支持，是不可能取得這樣的成績的。這種成果的取得不僅僅是采購系統(tǒng)各位員工共同努力的結果，也離不開研發(fā)、制造、財務等與我們相關業(yè)務部門的支持。同時這是徐平書記、李紹燭副總裁、童東城副總裁、歐陽潔副總裁等領導對我們工作的大力支持的結果。當然，這些成績的取得也與供應商對我們的支持和配合密不可分。
記者：從你的談話中可以看出，２００４年你與中方員工的合作無疑是愉快的，請問你對中方的員工有什么樣的印象、作何評價？
長野繁樹：在合資公司成立的這段時間中，我們所取得的成績都是我們與中方員工共同努力的結果。我們在工作方面提出了這樣那樣的要求，中方員工都能對這些要求進行準確的理解，并能很好地把這些要求貫徹到工作中去。對員工這樣的表現我非常佩服，以至于找不到合適的語言來表達這種佩服的心情。中方員工對我們提出的要求、設想，我們也都盡了最大的努力去配合、實現。當然，要達到充分的理解也是需要時間的。即使對同一個語詞，不同的人的理解也是千差萬別的。這就需要時間磨合。由于雙方生活的國家不同、歷史不同、文化背景也不一樣，在這種情況下，雙方不斷進行有效的溝通是非常必要的。在工作中，有時，歧義、誤解不可避免，但我們會不斷地通過進一步的溝通，使誤解、分歧得以解決。當這些溝通讓雙方的理解達成共識的時候，中方各位的行動是非常迅速的。這一點我非常佩服。
２００５：采購戰(zhàn)略有三大支柱
記者：你們對２００５年集中采購工作擬定了哪些重點？
長野繁樹：我們的工作有三大支柱：一、集中化；二、建立供應商平臺；三、加強技術降成本工作。
明年我們仍將按照既定方針來推進。進一步提高公司內部跨職能協(xié)作工作的方式和力度是其中的重點之一。加大降成本力度，實現降成本目的，單靠采購一個部門是絕對做不到的，需要跨職能部門的相互協(xié)作。比如零部件降成本就需要研發(fā)部門和采購部門擁有相同的目標，一起為實現這個目標而密切配合、共同協(xié)作。除此以外，還需要供應商在降成本方面給予一定的支持。原材料降成本工作也需要研發(fā)、制造、采購、供應方等四個方面共同努力。在ＩＴ方面，需要ＩＴ總部、采購部、供應商三方面的通力配合。物流也要通過ＳＣＭ部、采購部、物流供應商三方密切配合、共同努力才能達到目的。這都需要跨職能部門的協(xié)作。這一點將是明年的工作重點。
