2003年，重型車廠完成產(chǎn)值21.7億元，利潤比上年增長33%，產(chǎn)品、技術(shù)繼續(xù)保持國內(nèi)行業(yè)主導(dǎo)地位，工廠呈現(xiàn)出快速發(fā)展的勃勃生機(jī)。在被問及重型車廠2003年是如何取得優(yōu)異經(jīng)營績效時，廠長肖精華形象地比喻說，如果將企業(yè)比做一條乘風(fēng)破浪的大船，前進(jìn)的方向就是企業(yè)的發(fā)展定位，方向確定后，創(chuàng)新的理念和高素質(zhì)的員工隊伍就是這條大船前進(jìn)的推進(jìn)器。
近兩年，重型車廠在一度低迷的重型專用車市場上刮起了強(qiáng)勁的“紅色旋風(fēng)”，但是市場沒有永久暢銷的產(chǎn)品。為保證企業(yè)持續(xù)快速發(fā)展，2003年初，重型車廠領(lǐng)導(dǎo)班子大膽提出了“打造重型專用車行業(yè)第一品牌，引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展方向”的企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。根據(jù)這一戰(zhàn)略構(gòu)想，重型車廠將經(jīng)營哲學(xué)定位為“唯科技才能興廠、唯創(chuàng)新方可發(fā)展”，把研發(fā)新產(chǎn)品、提高生產(chǎn)效率、降低成本、流程再造確定為2003年的四大重點工作，沿著科技和管理創(chuàng)新的道路邁開了大步。
創(chuàng)新研發(fā)思路
重型車廠領(lǐng)導(dǎo)班子認(rèn)為，要想保持產(chǎn)品、技術(shù)優(yōu)勢，必須以市場為導(dǎo)向，創(chuàng)新研發(fā)思路。為此，該廠提出三大研發(fā)戰(zhàn)略指導(dǎo)思想：一是少而精戰(zhàn)略，在質(zhì)量、性能、價格上構(gòu)筑競爭優(yōu)勢，用差異化、個性化的精品取勝市場；二是快速應(yīng)變戰(zhàn)略，建立涵蓋專用車開發(fā)、試制、批量生產(chǎn)等全過程的快速反應(yīng)機(jī)制；三是適應(yīng)性產(chǎn)品開發(fā)和戰(zhàn)略性產(chǎn)品開發(fā)并重戰(zhàn)略，用適應(yīng)性產(chǎn)品擴(kuò)大市場占有率，用戰(zhàn)略性產(chǎn)品引導(dǎo)市場走向。
在三大研發(fā)戰(zhàn)略思想的指導(dǎo)下，2003年，重型車廠緊貼市場，努力實現(xiàn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級。該廠充分發(fā)揮在專用車和專用底盤開發(fā)方面的優(yōu)勢，建立起一整套靈活高效、反應(yīng)快速的產(chǎn)品研發(fā)機(jī)制，積極組建專用車模塊化設(shè)計、PDM產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)、CAPP計算機(jī)輔助工藝設(shè)計系統(tǒng)、零部件優(yōu)選四個平臺，加快新品研發(fā)和產(chǎn)品市場化速度。同時，堅持適應(yīng)性產(chǎn)品開發(fā)和戰(zhàn)略性產(chǎn)品開發(fā)并重，一方面快速推出適應(yīng)性產(chǎn)品滿足市場需求，擴(kuò)大市場占有率，另一方面積極研發(fā)戰(zhàn)略性產(chǎn)品，儲備前沿技術(shù)，引導(dǎo)市場走向。
按照差異化的研發(fā)思想，以產(chǎn)品外觀的差異化、技術(shù)性能的差異化、目標(biāo)市場的差異化為手段，培育市場、取勝市場。2003年，重型車廠一口氣開發(fā)了30余個引領(lǐng)商用車發(fā)展潮流的汽車新產(chǎn)品。其中，EQ3146V系列重型自卸車在延續(xù)EQ3208系列車的優(yōu)點的基礎(chǔ)上，裝備康明斯B系列210馬力發(fā)動機(jī)，采用東風(fēng)新一代變臉駕駛室，屬同系列車型中的高端產(chǎn)品，能滿足復(fù)雜路況的苛刻要求。EQ1146V4、W4系列車則采用高頂雙臥新型駕駛室，選裝備康明斯B、C、D系列發(fā)動機(jī)，具有省油、環(huán)保、性價比高的優(yōu)點。這批具有高技術(shù)含量、高附加值、高性價比且各具特點的新品車推向市場后，滿足了不同的市場需求，受到了廣大用戶的青睞。
創(chuàng)新生產(chǎn)管理
在提高生產(chǎn)效率方面，重型車廠按照精益管理原則，確立了“不求突變、只求漸變、日新月異、天天進(jìn)步”的持續(xù)改進(jìn)思想。
——創(chuàng)新生產(chǎn)管理方式。該廠采用項目管理手段，不斷改進(jìn)和完善混流裝配線的裝配工藝和生產(chǎn)布局，細(xì)化作業(yè)規(guī)程，努力解決制約生產(chǎn)能力的管理、設(shè)備、工藝和人員等各方面問題，減少停線時間，提高設(shè)備開動率，提升裝配線的生產(chǎn)效率。針對裝配節(jié)拍跟不上的問題，該廠積極推行集配分裝作業(yè)方式。同時，通過技術(shù)改進(jìn)，將發(fā)動機(jī)分裝線由地攤式作業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)榱魉€作業(yè)，使生產(chǎn)效率大大提高。
——創(chuàng)新物流管理方式。該廠按照合理高效的原則修訂物料投控時間和標(biāo)準(zhǔn)，將原屬物管科的送料班劃歸裝配分廠，變原來的送貨制為取貨制，實現(xiàn)了按時、按量、按序送料，確保裝配線物流準(zhǔn)時化。這些措施，使該廠裝配生產(chǎn)能力（綜合品種）大幅提升，日裝配量由原來的48輛份提高到了70輛份。
創(chuàng)新降成本思維
成本應(yīng)該怎么降？肖精華廠長曾經(jīng)給中層干部出過一個買燈泡的測試題：有兩種燈泡，一種每支10元，可用半年，一種每支20元，可用兩年，應(yīng)該買那一種？他說，買前一種看似花錢少，降低了采購成本，但從長期看成本實際上是增加了。因此，該廠領(lǐng)導(dǎo)要求全廠員工創(chuàng)新降成本思維，以精益管理為原則，樹立降成本無止境的思想，充分挖掘內(nèi)部潛力，扎實開展全員、全過程、全方位的降成本活動，提升管理水平。
2003年，重型車廠的降成本目標(biāo)1100萬元。面對富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，該廠從三個方面采取了確保措施：一是加強(qiáng)采購管理，以提高采購集中度為手段，綜合運(yùn)用招標(biāo)采購、比質(zhì)比價等商務(wù)談判技巧和經(jīng)濟(jì)審核職能，強(qiáng)化采購資金監(jiān)審力度，降低采購成本；二是強(qiáng)化財務(wù)預(yù)算管理和資金管理，堅持指標(biāo)執(zhí)行的剛性不動搖，著力提高資金的周轉(zhuǎn)速度和使用效率，降低財務(wù)費用；三是精益設(shè)計，降低制造成本。一方面將價值工程設(shè)計理念引入到產(chǎn)品研發(fā)中，在設(shè)計之初就充分考慮成本因素，大量采用新工藝、新材料、新技術(shù)，在提高產(chǎn)品性能、質(zhì)量的同時，有效降低成本。另一方面，大力提高改裝車工裝夾具的通用化程度，廣泛推行材料套裁工藝，最大限度地降低制造成本。
創(chuàng)新管理體制
重型車廠領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，企業(yè)每三至五年就將面臨一個發(fā)展的關(guān)鍵期，必須適時根據(jù)發(fā)展要求改革管理體制，通過優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)、理順業(yè)務(wù)流程，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造新的活力。2003年，該廠就以精益管理思想為指導(dǎo)，以信息化建設(shè)和制度創(chuàng)新為手段，以提升管理水平，展開了一場管理體制的變革。
一是編制《管理標(biāo)準(zhǔn)》，規(guī)范工廠業(yè)務(wù)流程。該廠按照科學(xué)性、先進(jìn)性、實用性、可操作性的原則，精心編制了首部工廠《管理標(biāo)準(zhǔn)》?！豆芾順?biāo)準(zhǔn)》分29個管理類別，制定了226個管理標(biāo)準(zhǔn)。該廠還將2003年確立為貫徹管理標(biāo)準(zhǔn)和學(xué)習(xí)《員工手冊》年，有條不紊地規(guī)范管理，形成了人人按標(biāo)準(zhǔn)辦事，制度面前人人平等的氛圍。
二是加強(qiáng)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)建設(shè)。該廠先后構(gòu)建網(wǎng)上辦公系統(tǒng)、裝配線數(shù)字化監(jiān)控系統(tǒng)，形成信息化管理新體系，拉動和提升了工廠現(xiàn)代化管理水平。
三是改革管理體制，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)。該廠導(dǎo)入日產(chǎn)先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)和管理方法，先后成立了經(jīng)濟(jì)審核辦公室、QCD改善室兩部門，以提升產(chǎn)品制造的管理水平和成本控制水平。同時，將分散的四個改裝分廠整合為一個，形成合力應(yīng)對市場，使專用車改裝質(zhì)量和能力大幅提升。為充分發(fā)揮職能部門的整體效能，該廠制定了《重型車廠職能部門工作考核辦法》，變原來只考核基層的單向考核轉(zhuǎn)變?yōu)榧瓤己嘶鶎佑挚己寺毮懿块T的雙向考核，有效提高了職能部門的工作效率和服務(wù)質(zhì)量。
