2月4日，就東風(fēng)與日產(chǎn)合資重組的背景、動機、愿景和中日文化差異等話題，“東風(fēng)有限”副總裁、商用車公司總經(jīng)理童東城接受了日本NHK電視臺專訪。童東城從合資重組大局和合資企業(yè)利益出發(fā)，客觀、真誠地回答了日本NHK電視臺記者的提問。童東城的話語和神情中都充滿著對未來的向往和信心，顯示出一種豁達和豪邁的氣概。
合資是為了實現(xiàn)優(yōu)勢互補做強做大東風(fēng)
記者：在這次合資中，東風(fēng)最希望得到的是什么？比如說日產(chǎn)的一些先進管理經(jīng)驗或制造方面的經(jīng)驗？
童東城：東風(fēng)在與日產(chǎn)合作之前，曾與標致-雪鐵龍、本田、現(xiàn)代起亞合作，但規(guī)模和范圍比較小。在中國這塊最具活力的汽車市場上做大做強，促使東風(fēng)尋求更大更深層次的合作。在這一背景下，東風(fēng)與日產(chǎn)高層達成了高瞻遠矚的戰(zhàn)略合作。東風(fēng)希望能通過國際合作來做強做大，提高競爭力。這需要同時發(fā)揮日產(chǎn)的技術(shù)優(yōu)勢和東風(fēng)的市場優(yōu)勢，實現(xiàn)優(yōu)勢互補是東風(fēng)做強做大的基礎(chǔ)。
記者：我想很多中國人會認為，東風(fēng)跟日產(chǎn)的合資肯定能發(fā)揮雙方的優(yōu)勢，使“東風(fēng)有限”變得更強更大。你怎么看？
童東城：日產(chǎn)在戈恩之前也曾一度處于困境。直到雷諾控股日產(chǎn)后，戈恩推行日產(chǎn)復(fù)興計劃才使日產(chǎn)獲得了再生。東風(fēng)也曾有過和日產(chǎn)相類似的一幕。東風(fēng)經(jīng)過困難以后，很快在中國汽車市場上超常規(guī)地發(fā)展。日產(chǎn)有從危機當中重新站起來的經(jīng)驗，東風(fēng)同樣也有從困難中重新站起來的經(jīng)驗。我們都不愿回到過去，都希望未來更好。因此我相信,員工對我們新的事業(yè)計劃是充滿信心的。這一點，從員工同公司簽訂勞動合同這件事中就能看出。在一個多月中，85%的員工都簽了新合同，還有15%左右的員工屬于特殊行業(yè)，但不久也簽完了。這對于我們的員工來說，非常不容易。他們在國有企業(yè)已經(jīng)二三十年了，一夜之間，讓他們從長期的國有企業(yè)職工變成另外一種合同協(xié)議的雇工，這并不是一件簡單的事情。因為簽訂了這個勞動合同，就意味著他們要承受更多的危機感。如果不是對企業(yè)充滿信心，他們不會很快把自己的身份轉(zhuǎn)變的。
站在合資企業(yè)的利益上勤溝通勤交流
記者：合資公司運營半年的過程中，中日雙方在工作方法、觀念上一定有差異，如何克服這些差異？
童東城：在公司運作當中如何克服經(jīng)營管理上的差異，如何克服在意識、觀念、方法、方式上的差異，在相當長時間內(nèi)應(yīng)是我們思考和解決的課題。通過七個月以來的運作，我們解決得還是比較好的。我們的辦法是勤溝通、勤交流。當然這有個前提：一定是站在合資企業(yè)的利益上，把合資企業(yè)的利益最大化。這是我們樹立的一個共同觀念。無論你來自哪一個國家，來自哪一個城市，只要把合資企業(yè)的利益當作最高利益和最大追求，我想沒有什么事情不能溝通，沒有什么問題不可解決的。
記者：合資公司內(nèi)部大家通過溝通來克服雙方文化差異的氣氛是不是很濃？開展了哪些縮小差異的活動？
童東城：應(yīng)該說很濃。這種客觀存在的差異，實際上在合資公司運營之前，在談判中就存在。當然，這種差異也是有所區(qū)分的。民族習(xí)慣是相互尊重的，至于管理方法、管理觀念和文化融合，是可以相互溝通的。我們中國有56個民族，是一個多民族的國家，自古都有一個好傳統(tǒng)——尊重民族習(xí)慣。管理方法、管理思想、觀念以及意識方面的一些事情可以通過討論、通過溝通來解決。
實現(xiàn)夢想，老運動員必須適應(yīng)新規(guī)則
記者:您對合資公司有一個什么樣的期待？希望它成為一個什么樣的公司？
童東城：按照中期事業(yè)計劃規(guī)劃的未來藍圖，“東風(fēng)有限”在國內(nèi)將是一個具有相當競爭力的汽車企業(yè)。從綜合效益來說，要做到國內(nèi)最好；在品牌價值和用戶品牌滿意度方面，也應(yīng)該做到最好。事業(yè)計劃中，商用車要做到全球前三位，它包含著規(guī)模和效益的前三位。談到我對企業(yè)的夢想，我想這個企業(yè)在全球汽車行業(yè)里面，應(yīng)該說是有強大競爭力的一家汽車集團。因為它在業(yè)務(wù)上同日產(chǎn)是戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，日產(chǎn)同雷諾又是一種戰(zhàn)略同盟關(guān)系。所以說，“東風(fēng)有限”已經(jīng)融入了國際。
記者：為了實現(xiàn)童總您講的這種夢想，你希望“東風(fēng)有限”克服和解決哪些大的課題以實現(xiàn)目標？
童東城：“東風(fēng)有限”的事業(yè)剛剛開始，我們遇到了很多過去從沒遇到的問題，比方說一些意識、觀念、方法、文化上的差異。如何克服一些大的難題？形象地說，任何一個合資公司在某種意義上就像一種舊城市的改造一樣，把舊城市改成新城市。這不同于在一片新的土地上建設(shè)一個新的城市。因此，改建過程中遇到的難題要比那種新建一個城市要多得多。對東風(fēng)來說，可能就類似一個老運動員遇到新的規(guī)矩，需要轉(zhuǎn)換和適應(yīng)的過程。我想這是一個基本的、普遍的現(xiàn)象。我們正在努力改善。
從大的運作來說，還有幾個方面的問題必須不斷地解決。第一是觀念上的難題。對員工來講，有85%的人在很短的時間轉(zhuǎn)換了自己的國有企業(yè)職工身份，通過一紙協(xié)議成為一個合資企業(yè)合同員工。在他們的文化和觀念深處，除了對企業(yè)的信任以外，他如何將自己置于這個新的環(huán)境和新的思想之下更好地工作，這又需要一個轉(zhuǎn)換的過程。這是一個如何戰(zhàn)勝自我的過程。
第二是人才的挑戰(zhàn)。要實現(xiàn)事業(yè)計劃，當前的優(yōu)秀人才還是不夠的。我們也希望通過媒體反映一下：歡迎日方，同樣也歡迎國內(nèi)汽車方面的人才進來，同我們一道實現(xiàn)這個偉大的事業(yè)。
第三是時間的挑戰(zhàn)。中期事業(yè)計劃只有四年。從今天開始，已在實施2004年的事業(yè)計劃了。事業(yè)計劃的第一年是至關(guān)重要的。第一年的干好了可以進一步樹起我們的信心和形象。在四年內(nèi)要完成一個宏大的事業(yè)計劃，在時間上是一個非常大的挑戰(zhàn)。
記者：東風(fēng)原來是一個很有經(jīng)驗的老運動員。但現(xiàn)在要面對一個新游戲規(guī)則，這個新的游戲規(guī)則指的是什么？
童東城：我說的這個老運動員是指，東風(fēng)是一個完整的國有企業(yè)。也就是說是傳統(tǒng)意義上的中國計劃經(jīng)濟下的一個正向市場經(jīng)濟過渡的國有企業(yè)。在國有企業(yè)，職工是國家的職工，到合資企業(yè)將轉(zhuǎn)換成一個雇傭的、協(xié)議的員工。這將是一個老運動員適應(yīng)新規(guī)則的過程。國有企業(yè)運作的相關(guān)勞動規(guī)則，同合資企業(yè)是不一樣的。特別是管理思想、管理理念發(fā)生了非常大的變化。就像是乒乓球隊比賽新規(guī)則?，F(xiàn)在把球變大一些，球的顏色也變成了黃的。老運動員在打這個球時就非常不適應(yīng)。同樣，老職工在合資企業(yè)這種管理體制之下也有不適應(yīng)。排球比賽也是這樣。過去是十五分制，現(xiàn)在二十五分制，而且發(fā)球可直接得分。這樣，過去演練時用的戰(zhàn)術(shù)、思維、規(guī)則都必須發(fā)生變化。
最后一個問題就是競爭對手也在不斷地強大。因此，我們必須使自己更強大。
