收購南汽一年零兩個(gè)月后，完成高管人事布局不過四個(gè)月，上汽便對南汽依維柯(下簡稱：南維柯)進(jìn)行了公司內(nèi)部架構(gòu)的首次大調(diào)整。
依維柯銷售公司內(nèi)部發(fā)文：公司將設(shè)立銷售管理一部和二部，分別負(fù)責(zé)躍進(jìn)和依維柯品牌的營銷。而此前，躍進(jìn)和依維柯由南維柯銷售公司營銷部統(tǒng)一負(fù)責(zé)。躍進(jìn)和依維柯的采購和質(zhì)量控制也同時(shí)分家。
上述調(diào)整是上汽繼乘用車雙品牌戰(zhàn)略明晰后，在商用車領(lǐng)域正式實(shí)施雙品牌戰(zhàn)略。南維柯輕卡不僅是對上汽集團(tuán)商用車業(yè)務(wù)空白的補(bǔ)充，而且是上汽海外戰(zhàn)略的重要支撐。2009年，南京依維柯的國內(nèi)市場的目標(biāo)是保持增長，其中依維柯品牌的目標(biāo)為2.5萬輛，增幅為12.5%；躍進(jìn)5.2萬輛，增幅為10.1%。在國家4萬億基礎(chǔ)投資政策等利好消息的刺激下，這樣的增長數(shù)字并不算激進(jìn)，然而作為從上汽轉(zhuǎn)任南維柯銷售公司總經(jīng)理僅4個(gè)月的傅利國，要在內(nèi)部急速調(diào)整中實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)仍面臨重大挑戰(zhàn)。
設(shè)立銷售管理部，目的是導(dǎo)入上汽在其他合資公司和自主品牌公司所采用的多品牌管理模式，采用部長(總監(jiān))負(fù)責(zé)制，對各個(gè)品牌各自的市場、定位、營銷策略進(jìn)行不同的定位，采取不同的策略，并直接對產(chǎn)品的終端銷售負(fù)責(zé)。然而，上汽有經(jīng)驗(yàn)的商用車人才并不多，而幾大競爭對手如北汽福田、江淮、福建戴姆勒商用車項(xiàng)目，都需要大批商用車人才的進(jìn)入，這都難免會(huì)給南維柯的人事穩(wěn)定帶來新的挑戰(zhàn)。
事實(shí)上，此前，在整合南汽過程中，這樣的情形已經(jīng)多次重演：原南汽英國公司的董事長王宏彪，原南汽MG總經(jīng)理張欣，原南汽工程研究院院長王秋景等均相繼離開。他們離開的原因各有不同，但有一點(diǎn)，與上汽的整合不無關(guān)系。乘用車方面，實(shí)施榮威名爵雙品牌戰(zhàn)略；商用車方面，推動(dòng)躍進(jìn)依維柯雙品牌戰(zhàn)略——“四條腿走路”的上汽如何保持一定速度的協(xié)調(diào)性將是影響上述戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵。
