方紅衛(wèi)在掌門陜汽后，為什么要帶著陜汽會(huì)走上“轉(zhuǎn)型”這條路？
對(duì)于這一問題，我們不得不進(jìn)行追問，探討一下轉(zhuǎn)變前后的市場(chǎng)大環(huán)境和陜汽小環(huán)境，也許就能理解陜汽的變化因何而來。
追問之后，還有一個(gè)問題留下思考——就是方紅衛(wèi)去辭之后，陜汽又將何從何去？方紅衛(wèi)還未完成的夢(mèng)想是否依然還能實(shí)現(xiàn)呢？
追問：為什么會(huì)這樣
陜汽一定要走上“轉(zhuǎn)型”之路嗎？或許，把陜汽放到中國(guó)重卡產(chǎn)業(yè)、中國(guó)經(jīng)濟(jì)的大背景下，放到陜汽本身特殊的自身特點(diǎn)上，就能更好去理解方紅衛(wèi)的選擇。
2008年6月，方紅衛(wèi)接過陜汽的指揮棒。緊接著，從當(dāng)年7月開始，國(guó)家實(shí)施重型柴油車的排放升級(jí)，從國(guó)二升級(jí)到國(guó)三。隨之而來，整個(gè)重卡行業(yè)的銷量陡然下降；另一方面，陜汽經(jīng)歷了多年高速發(fā)展，堆積了很多問題無暇顧忌。當(dāng)整個(gè)行業(yè)突然減速、企業(yè)銷量大幅下降時(shí)，這些之前積累的問題就凸顯出來了。
方紅衛(wèi)曾形容他那年的履新，是“臨危受命”。
這里的“?！眮碜阅睦锬?？除了表面上，因?yàn)閲?guó)二轉(zhuǎn)國(guó)三而產(chǎn)生的銷量大跌之外，在本質(zhì)上，就是陜汽有一些深層次的矛盾亟待解決。
大家知道，陜汽從分家開始，在中國(guó)重汽，紅巖和陜汽三家中，銷量最少，無論是技術(shù)儲(chǔ)備、人才儲(chǔ)備還是銷售網(wǎng)絡(luò)，在三家中都是最弱的。從2000年開始，在張玉浦董事長(zhǎng)的帶領(lǐng)下，陜汽建立了自己的研發(fā)體系和銷售體系，并且成功超越了紅巖等企業(yè)。
從分家到2008年，作為當(dāng)時(shí)陜汽掌門人的張玉浦，帶領(lǐng)陜汽從一個(gè)弱小的企業(yè)發(fā)展成重卡行業(yè)的一個(gè)巨頭。另外，張玉浦，還為陜汽選拔了優(yōu)秀的總經(jīng)理——方紅衛(wèi)，也是他的接班人。方紅衛(wèi)在2002年出任陜汽總經(jīng)理，也就是說，從那個(gè)時(shí)候起，方紅衛(wèi)就是陜汽的核心領(lǐng)導(dǎo)人，并且是運(yùn)營(yíng)的一把手。
不過，陜汽在這個(gè)過程中，可以用兩個(gè)字來形容——那就是“追趕”。很多產(chǎn)品都是逆向開發(fā)，就是市場(chǎng)上什么產(chǎn)品好賣，陜汽就研發(fā)生產(chǎn)什么產(chǎn)品。而且，過于重視產(chǎn)品技術(shù)本身，而忽視了市場(chǎng)調(diào)查和分析。
時(shí)間到了2008年，重卡市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)空前激烈起來。首先，東風(fēng)和解放這兩個(gè)造重卡的企業(yè)，已經(jīng)完全掌握了重卡市場(chǎng)的規(guī)律，斯太爾一支獨(dú)大的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束；其次，就是重卡市場(chǎng)的新進(jìn)入者——福田、江淮以及華菱的異軍突起，新軍咄咄逼人的態(tài)勢(shì)讓斯太爾系有了空前的壓力；再有，就是曾經(jīng)的同門兄弟紅巖也獲得了來自上汽強(qiáng)大的后山以及依維柯的技術(shù)。
總之，這個(gè)時(shí)候，對(duì)于家底并不豐厚，又經(jīng)過了幾年狂奔的陜汽來說，不能再沿著以前的老路發(fā)展了，陜汽必須要尋求變革。
就在這個(gè)時(shí)候，方紅衛(wèi)接過了陜汽集團(tuán)的方向盤，需要思考下一步，陜汽往哪里走的問題了。
倒逼：不得不轉(zhuǎn)型
經(jīng)過了半年的思考，方紅衛(wèi)決心讓陜汽實(shí)行大轉(zhuǎn)彎，將這個(gè)老牌重卡企業(yè)帶到服務(wù)型制造的全新道路上。
提到當(dāng)時(shí)的思路，方紅衛(wèi)這樣說到：“2009年，陜汽開始實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，即從傳統(tǒng)的制造企業(yè)向服務(wù)型制造企業(yè)轉(zhuǎn)型。當(dāng)時(shí)，我們轉(zhuǎn)型的出發(fā)點(diǎn)很樸素：金融危機(jī)下，市場(chǎng)在萎縮，造車?yán)麧?rùn)降低，不能再單純依靠造車賣車來維系企業(yè)發(fā)展，必須尋找新的商機(jī)。”
方紅衛(wèi)時(shí)代，面臨著供大于求（這個(gè)矛盾從2011年開始，越來越嚴(yán)重）的矛盾，面臨著用戶需求不斷升級(jí)變化。在他掌舵陜汽的7年間，重卡行業(yè)又經(jīng)歷了金融危機(jī)，經(jīng)歷了4萬億后的銷量從百萬輛后的跳水，經(jīng)歷了重卡產(chǎn)業(yè)的嚴(yán)重過剩。
可以說，正是這7年，陜汽經(jīng)歷了重卡市場(chǎng)從賣方市場(chǎng)轉(zhuǎn)到買方市場(chǎng)，從產(chǎn)能不足到產(chǎn)能嚴(yán)重過剩的過程。
回憶起那時(shí)，方紅衛(wèi)說，“當(dāng)時(shí)，我們就發(fā)現(xiàn)客戶買一輛車的成本是30萬元，卡車企業(yè)為這30萬元爭(zhēng)得頭破血流；但是使用一輛車的成本卻是500萬元，如此大的市場(chǎng)卻無人問津。顯然，賣車是‘紅?！?，服務(wù)是‘藍(lán)?！?；增量是‘紅?！?，存量是‘藍(lán)?！?。與其把全部精力都放在增量上，我們還不如拿出一部分精力放在存量上，向‘服務(wù)型制造企業(yè)’轉(zhuǎn)變?！?/div>
就是順著“服務(wù)型制造企業(yè)”的思路，陜汽逐步建立了正向開發(fā)體系，生產(chǎn)上不再把目光只注視在新技術(shù)與熱賣車型上。反而是，陜汽不斷去分析市場(chǎng)當(dāng)前需求、及未來需求，以滿足客戶需求為目標(biāo)，逐步建立了產(chǎn)品正向開發(fā)的體系。
方紅衛(wèi)曾經(jīng)這樣說到：“首先是摒棄了逆向思維，建立了應(yīng)用型技術(shù)開發(fā)等四個(gè)梯度的正向研發(fā)體系，基于正向研發(fā)，在技術(shù)研究開發(fā)的過程中集政產(chǎn)學(xué)研的技術(shù)之力積極創(chuàng)新?！?/div>
轉(zhuǎn)型之后，這些年的陜汽，也從跟隨市場(chǎng)上的新產(chǎn)品，變到了跟隨市場(chǎng)的新需求。也正是有了這樣的轉(zhuǎn)型，讓緊盯市場(chǎng)的陜汽，永遠(yuǎn)都能跟住市場(chǎng)的節(jié)拍，而不會(huì)出現(xiàn)掉隊(duì)的情形。
遺憾：哪些還需繼續(xù)努力
對(duì)外界來說，方紅衛(wèi)的調(diào)離顯得有點(diǎn)突然。
這個(gè)突然的調(diào)走，意味著方紅衛(wèi)并沒有在陜汽董事長(zhǎng)的崗位上干滿一個(gè)周期，或者達(dá)到一個(gè)節(jié)點(diǎn)。
到底有哪些？對(duì)方紅衛(wèi)來說，是沒有做到而會(huì)有的遺憾的事情呢？
首先，讓我們來看看，方紅衛(wèi)在陜汽有哪些夢(mèng)想？
第一個(gè)，就是陜汽要做成一個(gè)形成重、中、輕、微以及大客車在內(nèi)的商用車集團(tuán)。就在張玉浦和方紅衛(wèi)交接的時(shí)候，兩人就已經(jīng)確定了陜汽的戰(zhàn)略目標(biāo)：陜汽要繼續(xù)做強(qiáng)重卡，并尋求在中卡、客車、微型車、關(guān)鍵零部件及專用車方面尋求全方位發(fā)展，最終形成重、中、輕、微以及大客車在內(nèi)的商用車集團(tuán)。
在方紅衛(wèi)掌舵7年間，陜汽的微車、以及中卡寶華等業(yè)務(wù)板塊，相繼有了大的起色。比如，生產(chǎn)微車的陜西通家汽車股份有限公司于2009年2月成立，公司位于寶雞高新區(qū)汽車工業(yè)園，注冊(cè)資本5.18億，占地面積1500畝，建筑面積88602.4m2,現(xiàn)有員工近400人；再比如，陜汽寶華也重新整合，在寶雞建立了新的基地。今年，陜汽的客車也和金龍集團(tuán)合資成立了全新的西安金龍，并且定下了十三五要做一萬輛的目標(biāo)。
不過，現(xiàn)在，重卡仍是陜汽的核心業(yè)務(wù)，中卡、輕卡、微車以及大客車等等并沒有形成拳頭產(chǎn)品。陜汽成為商用車集團(tuán)的目標(biāo)任重道遠(yuǎn)。
第二個(gè)，就是陜汽要在重卡行業(yè)中成為第一或者第二。就在2013年的陜汽商務(wù)年會(huì)上，方紅衛(wèi)還提出了“陜汽兩年內(nèi)進(jìn)入重卡第一陣營(yíng)”的愿望?，F(xiàn)在，兩年還沒有過去，陜汽在2015年6月和一汽解放的銷量幾乎不相上下，和中國(guó)重汽的銷量也比較接近。如果說，現(xiàn)在重卡行業(yè)前五家企業(yè)都算第一陣營(yíng)的話，那么陜汽的這個(gè)目標(biāo)也算達(dá)到了。
不過，就在2014年1月的陜汽職代會(huì)上，方紅衛(wèi)說出了這樣的話：“作為第二梯隊(duì)中的一員，我們一直疲于奔命，跟隨很緊，但要成為行業(yè)的領(lǐng)頭羊，就必須潛心修煉，伺機(jī)而動(dòng)，不成為第一，也要成為第二，這是市場(chǎng)生存的法則?！憋@然，方紅衛(wèi)提出的行業(yè)第一或第二的目標(biāo)，留給了他的接任者。
第三，就是成就千億陜汽。千億陜汽，這是一個(gè)明確的目標(biāo)。
就在這次職代會(huì)，方紅衛(wèi)也強(qiáng)調(diào)了要實(shí)現(xiàn)千億陜汽的目標(biāo)：“面對(duì)歷史的機(jī)遇，使命的驅(qū)動(dòng)，我們的唯一選擇就是奮勇前行，責(zé)無旁貸?！?/div>
在隨后的2014年的陜汽商務(wù)年會(huì)上，陜汽對(duì)外宣稱，要在2017年，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值千億，重卡銷量20萬輛的目標(biāo)。
現(xiàn)在，方紅衛(wèi)的這三個(gè)愿望，都留給了陜汽集團(tuán)的新舵手袁宏明。歷史常常會(huì)重復(fù)，現(xiàn)在的袁宏明和當(dāng)年的方紅衛(wèi)又是那么相像，都是從陜汽總經(jīng)理的崗位上變成了陜汽的董事長(zhǎng)。
方紅衛(wèi)走入仕途，心里也許還有些遺憾，那就是他還有沒來得及完成的夢(mèng)想。對(duì)于方紅衛(wèi)的接任者袁宏明來說，則是“革命尚未成功，同志還需努力”。袁宏明掌舵后，方紅衛(wèi)留下的三個(gè)愿望能否實(shí)現(xiàn)呢？
