車與出行
前段時間，一則關于長城汽車收購Jeep的消息，讓這個爭議多年的國產汽車品牌又被抬上桌面。
長城汽車，一家大本營在河北保定的民營車企，依靠皮卡起家，以SUV為主導，已經連續(xù)10余年創(chuàng)造高增長和盈利的業(yè)績，是中國自主品牌陣營中最有影響力的車企之一。旗下哈弗品牌連續(xù)14年奪得國內SUV品牌銷量冠軍。
但在一片叫好聲的背后，是長城汽車諸多塵囂甚上的詬?。旱投烁偁幜υ跍p弱，高端SUV戰(zhàn)略受阻，轎車皮卡產品邊緣化，新能源發(fā)展慢半拍，軍事化管理反人性。長城汽車還能支撐多久？為什么就不能成為全球NO.1？
一條腿打江山，成為全球最大的SUV品牌？
2017年2月，在一場長城汽車品牌活動現場，長城董事長魏建軍喊出了兩個“賈躍亭式”的口號：一個是“到2020年，哈弗品牌銷量要突破200萬輛，成為全球最大的SUV品牌”；另一個是“SUV不做到全球第一，不考慮推出轎車產品”。
從2013年3月正式宣布哈弗品牌獨立開始，長城汽車就走上了輕轎車、重SUV市場的獨木橋之路。緊接著渠道分網、嘗試突破中國品牌20萬元的“天花板”、暫停轎車業(yè)務、實行“紅藍標戰(zhàn)略”，多年來長城汽車一直深耕一個細分領域，也確實嘗到了“偏科生”的甜頭。
一條腿打江山，從長城將哈弗設為獨立品牌開始，其產品比例越來越失調。首先，長城所有的產品布局都是圍繞著SUV和皮卡展開；其次，單一的產品線中過于依賴單一車型，從過往幾年的銷量數據可以看出，哈弗H6一直是長城SUV的銷量支柱。
2015年，長城SUV就占了總銷量的82% ，而風駿系列的皮卡與C30領銜的轎車最終的銷量分別占比12%與6%。
盡管長城汽車在SUV方面做得風生水起，但并不是所有SUV車型都可以穩(wěn)坐“神車”寶座。被長城所寄予厚望的大型高端SUV——哈弗H8的年終銷量最終定格在了8985輛，僅占長城銷量的1%，而H9的月銷量也始終在千輛徘徊。
而在低端SUV市場這一塊，以往是合資品牌看不上，自主品牌有心無力，長城抓住機遇，基本上是一家獨大。但伴隨合資品牌不斷價格下探，江淮、寶駿、長安等推出較低價格區(qū)間的車型，蠶食SUV市場。
低端競爭力在減弱，高端SUV戰(zhàn)略受阻，轎車皮卡產品邊緣化，長城獨木橋式的發(fā)展路徑的問題，正一點一滴暴露在市場之中。長城天花板顯現，魏建軍顯然比任何人都要著急，在2015年9月他重提轎車業(yè)務：“轎車是一定要干的?！?/p>
事實上長城汽車自2008年開始涉足轎車領域以來，幾乎所有車型均已失敗告終。從開始的炫麗、精靈、凌傲和酷熊，上市到退市無人問津；再到后來終于熱銷的騰翼C30“過把癮就死”。
但長城汽車的“聚焦戰(zhàn)略”，使得在產品調整中，面對的壓力和風險進一步增大。
反觀吉利的發(fā)展道路，一方面公司在做減法，砍掉滯銷的車型、精簡零售銷售網絡、重新布局品牌戰(zhàn)略；另一方面，又在做加法。除了沃爾沃品牌向上突破，還切入新能源汽車領域。
選擇全面開花與一條腿走路不同模式的自主品牌車企，在2017年上半年出現了銷量上的分化，“兩條腿”終賽過“一條腿”，吉利累計銷量領跑長城。
研發(fā)投入偏低，生長在“大抄大改”的年代
國產車企有一個通病，那就是因產業(yè)基礎薄弱，逃脫不了抄襲別人的宿命。長城也不例外。
2010年以后，汽車消費者購車逐漸趨于理性，信息來源也逐漸開始對等。外觀照搬大法并不適合市場了，而長城也因地制宜，開始了“山寨2.0時代”。
所謂“山寨2.0時代”時代，最大的改變就是給抄襲一個更好聽的名字——逆向研發(fā)。所謂逆向研發(fā)，就是在開發(fā)產品之前，選定一款外資品牌比較成熟的車型，對其動力裝置、內飾配置等方面進行簡單的模仿，僅在外觀上進行不同程度的整改。
沒有大量正向開發(fā)的研發(fā)成本，沒有眾多關鍵部件的論證實驗，但這種“抄近路”的方式，讓長城的研發(fā)成本降到最低，有底氣打價格戰(zhàn)，快速搶占市場。
從轎車、皮卡再到SUV，長城一直沿襲著這個“傳統”。此前菲亞特就曾起訴長城精靈轎車抄襲熊貓車型設計，最后以長城汽車修改精靈外觀而告終。
但長城汽車的“逆向研發(fā)”并沒有因此而結束，反而更加執(zhí)著于此。從精靈到酷熊，從哈佛H6到H9，在長城的一系列車型身上都能看到外資車的影子，在眾多自主品牌中，長城汽車是將模仿進行得比較徹底的一家。
合資30年來，中國車市已經被外資品牌牢牢把控，自主品牌面臨的現實環(huán)境決定了多數車企很難定下心來從零開始。一些業(yè)內專家甚至斷言，逆向研發(fā)模式是自主車企發(fā)展的必然階段，即能節(jié)省研發(fā)成本又能更好迎合消費者的喜好。
市場表現也印證了這一觀點，長期模仿改造的長城汽車，近幾年賺的盆滿缽溢。
但有一個事實，逆向研發(fā)有一個明顯的瓶頸——品牌更難向上突破。長城的SUV能夠熱銷的原因，在于其很好把握了進入市場的時機和精準的產品定位，更在于其較之合資品牌更低廉的售價。據統計，70%的人購買哈弗H6并不是看重技術和品質，而是可以用合資品牌一半的價格買到一輛還算說得過去的SUV。
這種模式并不能持久，長城汽車有兩條路好走，要么耐住寂寞繼續(xù)躬耕低端市場，要么學學長安汽車的產研結合，畢竟一年凈利潤25億的長城也該增加研發(fā)投入，找到自己的核心競爭力，而不是總想著收購Jeep，成為第二個吉利和沃爾沃。
另外，企業(yè)初期階段來看，逆向研發(fā)并非難以啟齒。相比于以“山寨”著稱的眾泰，董事長吳建中至少肯說出“我們沒錢，只能先抄”這樣的話，看起來比長城哈弗的領導口中那句“對于哈弗H6的兩個要求，第一不抄，第二不丑”要坦然得多。
反人性的企業(yè)文化
再說說長城的企業(yè)文化。
長城汽車的工人大多來自保定郊縣，文化水平不高，人力成本相對低廉，這使得長城汽車在同等產品價格下可以獲得更大收益。
這些員工，在正式入職長城汽車之前，必須經歷長達一個月的軍訓，升職也要接受為期一周的軍訓，一個普通員工升至總監(jiān)，也就成了半個軍人。在公司管理上，魏建軍是不折不扣的鐵腕派，軍事化的管理方式已成為長城汽車一個眾所周知的標簽。
軍訓僅是一個開始。每名長城員工必須把一本24頁的員工手冊倒背如流，其中的幾條守則是：長城員工要有狼兔精神，像狼一樣主動進攻，像兔一樣機敏求生。
魏建軍的這種軍事化管理，甚至細化到了員工行為的諸多細節(jié)上，嚴苛得有些變態(tài)。比如，長城總部大門裝有一個測速器，員工早晨早班走進工廠，步速達不到“5秒7步”的標準，就會被記上一次警告。
嚴苛的行為準則，甚至延伸到了員工的業(yè)余時間。長城汽車規(guī)定，員工婚喪嫁娶，不得跨部門邀請，本部門參加人數也不得超過20人，每人禮金不得超過50元。
紀律帶來效率，原則決定風氣。魏建軍痛恨企業(yè)內部腐敗，為此他秘密成立了“經營監(jiān)察本部”，一個類似于特務組織的機構。長城汽車的每個員工都會發(fā)一張廉潔自律卡，上面會印有“經營監(jiān)察本部”電話，用于員工舉報。
這個部門異常神秘，員工們戲稱其為“錦衣衛(wèi)”，直接向魏建軍匯報，不軌者一經查處，決不姑息。在長城總部“前車之鑒”石碑不遠處，還有一塊“警鐘長鳴”石碑，上面刻著歷來最嚴重的賄賂案件。
罰款是長城管理的必要手段，而且實行連坐制，罰款額度已經從原來的100元提高到500元，傳說早幾年，長城汽車一年之內的罰款加起來就能達到幾千萬。
除了懲戒，長城另一個“令人發(fā)指”的就是節(jié)儉。
比如，在長城汽車16層的總部大樓里，電梯按規(guī)定只停8層、13層和16層，員工們在8層或13層下電梯，然后走向各自辦公的樓層。
再比如，2011年9月，長城汽車回歸A股，要辦一個宴會答謝股票承銷機構。手下征詢魏建軍的意見，辦100桌行不？魏建軍斬釘截鐵地說，就辦一桌，一人發(fā)一個長城的車模。
長城的軍事化管理就是單一高能量的人在調動眾多低能量的人去表演，這是最簡單的管理?？此谱岄L城堅不可摧的“鐵律”，其實也傷害著企業(yè)，長城幾乎是汽車行業(yè)人員流失率最大的一家，每年來一半走一半。血汗工廠不需要人才，需要人肉機器，而且是可以快速替代的機器。
寫在最后
路遙在《平凡的世界》里說：“誰讓你讀了這么多書，又知道了雙水村以外還有個大世界……”
這就像長城汽車，偏安于河北保定這個三線城市，卻因為知道外面的世界，有著“全球最大SUV品牌”的夢想，這是一種向上突破的生命力。
低端競爭力在減弱，高端SUV戰(zhàn)略受阻，轎車皮卡產品邊緣化，新能源發(fā)展慢半拍，軍事化管理反人性。不解決這些問題，長城永遠只是一個平凡世界里的井底之蛙。
